Für effektives Online Marketing ist YouTube eine der wichtigen Plattformen überhaupt, leider wird sie aber noch zu oft vernachlässigt. Keine Frage, in Sachen Entertainment kann YouTube im Internet niemand das Wasser reichen. Allerdings stellt sich die Frage, warum einige Videos erfolgreicher werden als andere. Die Reichweite, die YouTube bietet, lässt sich für mehr Traffic, für besseres Branding oder auch für eine Steigerung von Sales sinnvoll nutzen. Doch wie werden Videos erfolgreich? Liegt es an der Einbindung auf Websites oder in sozialen Netzwerken? Oder spielt YouTube selbst doch die größte Rolle?
Videos gehen nicht einfach so viral
Bekannt ist YouTube bei den meisten für die viralen Videos, egal ob Klavierkatze oder Gangnam Style. Aber einerseits ist das nur schwer oder in Ansätzen planbar und andererseits ist ein virales Video keine nachhaltige Strategie, um zum Beispiel eine Marke oder ein Produkt langfristig und nachhaltig aufzubauen.
Mit dem YouTube Periodensystem aus der Infografik hat man jetzt aber eine kleine Checkliste an der Hand. Sie zeigt welche Faktoren besonders entscheidend sind, damit ein Video viel Aufmerksamkeit bei den Zuschauern erregt.
Und ganz ehrlich: bei den meisten Elementen denkt man sich direkt, dass man da auch selber hätte drauf kommen können. Aber das ist ja meistens das Problem, bis man darauf gestoßen wird. Eine Checkliste oder Übersicht wie die YouTube Rankingfaktoren als Periodensystem helfen oft weiter, da man sich daran abarbeiten kann. So vergisst man die wichtigen Punkte nicht.
Beteiligung ist extrem wichtig
Die wichtigsten Elemente in der Kategorie Engagement sind die Shares, Likes und Comments. Nun könnte man natürlich sagen, dass das ein schöner Rankingfaktor ist, aber doch nicht direkt beeinflussbar. Und genau das ist der falsche Ansatz, denn wie bringe ich die Leute dazu, mein Video zu teilen oder zu kommentieren?
Ganz klar, ich wende mich aktiv an sie im Video und provoziere eine Reaktion. So kann ich diese Reaktionen aktiv steuern und mir auf diese Weise die nötigen Rankingfaktoren beschaffen, damit mein Video gesehen wird.
Natürlich lässt sich nicht jedes Element direkt aktiv beeinflussen, aber dieYouTube Rankingfaktoren als Periodensystem bieten einen guten Ansatz, um sich über seine erfolgreichen und nicht erfolgreichen Videos Gedanken zu machen und so zu erkennen, welche Elemente noch beachtet werden müssen. Vielleicht finden einige so die Anregung, um ihre Videos attraktiver zu vermarkten.
YouTube nicht unterschätzen
Die Produktion von Content für YouTube ist mit Sicherheit aufwendiger als das Verfassen von Texten, sofern man nicht an einem kompletten Buch arbeitet. Und so sind viele eher abgeschreckt, wenn es darum geht, gute Inhalte für YouTube zu produzieren. Das ist unter anderem auch ein Problem, warum viele Firmen und Unternehmen auf YouTube nicht oder nur sehr zögerlich aktiv sind.
Diese Angst ist aus meiner Sicht unbegründet. Niemand erwartet die Ablieferung eines Films, der auch einen Preis gewinnen könnte. Wie bei vielen anderen Inhalten im Web steht auch bei YouTube der Mehrwert für die User im Vordergrund. Wenn ein Video einen konkreten Nutzen bringt, dann ist wird es sich auch verbreiten.
Wichtig ist, dass man nicht nur die wichtigsten Hebel innerhalb von YouTube kennt. Es kommt auch darauf an, dass man im Vorfeld alles richtig macht und dafür sorgt, dass der Inhalt des Videos sehenswert ist, weil er für die User nützlich ist. Wer diesen Effekt erzeugt, steigert die eigenen Chancen, mit seinen Videos erfolgreich zu sein.
Proteste, PR-Desaster, Nutzerschwund: Wie steht es eigentlich um Uber? Die Antwort: Die Aussichten sind weiterhin bestens.
Krisenzeiten bei Uber – aber die Aussichten sind rosig
Es war ein Skandal von einer Größenordnung, dass ihn selbst ausgebuffte PR-Profis nicht mehr einfangen konnten: Die Uber-kritische Tech-Journalistin Sarah Lacy sollte mit einer Schmutzkampagne überzogen werden, pikante Details aus ihrem Privatleben ausgegraben werden – diesen besonders durchdachten Vorschlag äußerte Emil Michael, Ubers Senior VP for Business, am Freitag bei einer Veranstaltung in New York. BuzzFeed berichtete über die fehlgeleitete Idee; außerdem enthüllte das US-Medium, dass Uber-Manager auch Einblick in die Fahrtrouten und damit die persönlichen Daten von Journalisten nahmen. Das PR-Desaster war perfekt.
Uber geht durch die tiefste Krise seiner Unternehmensgeschichte. Und doch scheinenInvestorengewillt, auf die bereits vorhandenen anderthalb Milliarden US-Dollar an Funding bald noch eine oder gar zwei weitere Milliarden draufzulegen. Das Unternehmen, das bei der letzten Finanzierungsrunde im Juni mit 17 Milliarden bewertet wurde, wird dann irgendetwas zwischen 25 und mehr als 30 Milliarden wert sein.
Woher kommt dieses scheinbar grenzenlose Vertrauen? Was macht das Startup für Investoren derart attraktiv? Und wo steht das Startup, das heute schon längst nicht mehr nur ein Limousinen-Service ist, derzeit wirklich?
Zusätzliches Kapital wäre für Ubertatsächlich nur ein nice to have. Von der letzten Finanzierungsrunde soll Uber noch eine Milliarde Dollar übrig haben. Das heißt, das Startup ist weit weg davon, dringend auf frisches Geld angewiesen zu sein – doch weil das Kapital billig ist und sich Investoren offenbar um Uber-Anteile regelrecht prügeln, ist der Zeitpunkt für weiteres Fundraising schlicht günstig.
Die Umsätze des 2009 gegründeten Unternehmens zeigen steil nach oben: Nach Informationen von Business Insider dürfte Uber spätestens Ende 2015 auf einen Bruttoumsatz von zehn Milliarden US-Dollar zusteuern. Pro Fahrt behält das Unternehmen etwa 20 Prozent Gebühren ein – macht einen Nettoumsatz von zwei Milliarden. Laut CEO Travis Kalanick verdoppeln sich die Umsätze derzeit „mindestens alle sechs Monate“, in einigen seiner größten Märkte sei Uber bereits profitabel. Das Besondere: Den Löwenanteil seines Umsatzes macht Uber offenbar in weniger als zehn Städten auf der ganzen Welt. Das Wachstumspotenzial in den den restlichen 140 bereits erschlossenen Städten dürfte demnach gewaltig sein.
Bisher ist Uber in 46 Ländern vertreten, mit dem frischen Kapital der nächsten Runde soll vor allem nach Asien, Lateinamerika, Osteuropa und Afrika expandiert werden. Das sind Regionen voller Wachstumsmärkte und mangelhaft bis gar nicht ausgebautem öffentlichen Nahverkehr – beste Voraussetzungen vor allem für die Low-Cost-Angebote von Uber.
Uber dürfte dem Druck von Taxifahrern, Politik und Gerichten standhalten. Gesetzesänderungen kann Uber zwar nicht mit seinem Geld erkaufen (zumindest sollte das nicht möglich sein) – aber für die Lobbyistenschlacht ist das Unternehmen bestens gerüstet, Kalanick hat hierfür absolute Top-Leute wie Ex-Obama-Berater David Plouffe eingestellt, um die Stimmung zugunsten von Uber zu drehen. Da ist zwar noch einiges zu tun. Und die vergangenen Tage haben die Aufgabe nicht einfacher gemacht. Aber man muss auch festhalten: Bisher musste sich Uber wegen regulatorischen Drucks nur aus einer einzigen Stadt – Vancouver – zurückziehen.
Neben Expansion in weitere Weltregionen gibt es bei Uber Pläne, in weitere Geschäftsfelder vorzustoßen. Das Startup, das einst als Limousinen-Service begann, macht heute schon viel mehr: Mitfahrgelegenheiten, Taxi-Vermittlung – und Warentransport. Uber hat schon mit dem Ausliefern von Mahlzeiten, Speiseeis oder Impfstoffen experimentiert. Mit UberEssentials kann man sich in Teilen Washingtons bereits heute Bedarfsgegenstände wie Halsbonbons oder Rasierklingen an die Haustür bringen lassen. Steht Ubers Logistik-Infrastruktur einmal, so sind noch viel mehr Anwendungen für Quasi-Echtzeit-Delivery denkbar. Eine „Kreuzung aus Lifestyle und Logistik“, so versteht sich das Uber der Zukunft.
Mittelfristig will das Unternehmen damit auch noch den traditionellen Mietwagenmarkt obsolet machen – auf lange Sicht rechnen die Uber-Vordenker ohnehin damit, dass die ownership society zu Ende gehen wird, das eigene Auto in Städten und Agglomerationen überflüssig wird, weil Uber-Wagen zu einem vernünftigen Preis ständig verfügbar sind.
Übrigens: Fahrer für die Uber-Flotte braucht das Unternehmen dann vermutlich nicht mehr. CEO Kalanick gilt als Fan selbstfahrender Autos. Bei denen ist eine weiteres Silicon-Valley-Unternehmen Vorreiter: Google. Über Google Ventures hat der Suchmaschinenkonzern übrigens mehr als eine Viertelmilliarde Dollar in Uber investiert. Kein Wunder, dass Google auch immer wieder als möglicher Käufer für Uber genannt wird. Den Investoren dürfte dieses Exit-Gedankenspiel gefallen.
Amazon hat überraschend „Echo“ vorgestellt, einen Netzwerklautsprecher, der nicht nur Musik abspielt, sondern permanent lauscht und auf Zuruf Fragen beantwortet, die Todo-Liste ergänzt und mehr.
Die knapp 24 cm hohe schwarze Röhre mit einem Durchmesser von 8,3 cm „Amazon Echo“ ist einerseits ein über Bluetooth und WLAN verbundener Netzwerklautsprecher, der sich von Smartphone oder Tablet mit Musik von iTunes, Pandora und Spotify beschicken lässt. Andererseits wartet der mit Fernfeldmikrofonen und Spracherkennung ausgerüstete Echo auf Sprachkommandos. Dabei betont Amazon in dem Werbespot, dass man Echo nicht anbrüllen muss, sondern „überall im Raum gehört“ wird. Wie Apples „Siri“ und Googles „Ok, Google“ aktiviert ein offenbar wählbares Keyword – im Video „Alexa“ – den integrierten Personal Assistant. Alternativ soll man den Echo offenbar mit der dem Amazon Fire TV beiliegenden Voice Remote mit Mikrofontaste steuern können.
Laut Amazon gibt Echo Auskunft über das Wetter, buchstabiert Wörter, stellt den Wecker, spielt die Lieblingsmusik, rezitiert Wikipedia-Einträge, fügt der Einkaufsliste Einträge hinzu und so weiter. Das „Hirn“ von Echo sind die Amazon Web Services, über die ständig neue Kommandos ergänzt werden sollen.
Hochwertige Bass-Lautsprecher (2,5 Zoll) mit Bassreflex und Hochtöner (2 Zoll) versprechen klaren und verzerrungsfreien omnidirektionalen Klang. Über die Sprachsteuerung sollen sich Amazon (Prime) Music, iHeartRadio und TuneIn steuern lassen, während Musik von Spotify, iTunes und Pandora nur über Bluetooth von Mobilgeräten aus übertragen werden.
Amazon Echo gibt es vorerst nur in den USA zum Preis von 199 US-Dollar; Prime-Kunden müssen nur 99 US-Dollar bezahlen. Noch kann aber nicht jeder Echo kaufen. Interessenten müssen sich bewerben und bekommen eine Mail von Amazon, falls das Los auf sie fällt.
Fans von „Star Trek: The Next Generation“ („Computer … !?) werden ihre Freude an dem Gerät haben, wenn Echo das verspricht, was der Werbeclip von Amazon suggeriert. Auf Privatsphäre bedachte Naturen werden hingegen einen großen Bogen um den Lautsprecher machen und keinesfalls eine Amazon-Wanze im Wohnzimmer dulden – Microsoft kann ein Lied davon singen, man erinnere sich an das Horch und Guck der Xbox One. Ob es da hilft, dass Echo einen Schalter zum Deaktivieren des Mikrofon-Arrays besitzt, ist fraglich.
Doch was bezweckt Amazon mit dem Echo? Es wird ja kaum darum gehen, Eric Schmidt bloß zu beweisen, dass Amazon tatsächlich Googles größter Konkurrent ist. Sollte es wie beim Kindle (Fire) oder Fire TV (Stick) vor allem darum gehen, Amazons Inhalte besser an die Kunden zu bringen – also Bücher, Videos und Musik? Wohl kaum. Im Endeffekt dürfte es darum gehen, den Nutzern den perfekten Shopping-Assistenten an die Seite zu stellen, der die ausgesprochenen Wünsche direkt in dem Amazon-Einkaufskorb platziert …
Das liegt wohl an den grundverschiedenen Voraussetzungen. Star Trek
spielt aus menschlicher Sicht in einer Zukunft, in der die Existenz
des Individuums (zumindest der Spezies Mensch) ganz
selbstverständlich durch die allgemeinverfügbare Technik gesichert
ist. An der Stelle läßt sich die Technik wirklich nur noch gemäß der
Überzeugung der Spackeria (die sind seit NSA auch recht still
geworden) im Rahmen von Peinlichkeit gegen andere einsetzen. Heute
geht es dagegen darum, das Individuum bis an die Grenze der
(ökonomischen) Existenzfähigkeit auszupressen – und manchmal auch
darüber hinaus! (Source: http://www.heise.de/newsticker/foren/S-Re-Reaktion-der-Science-Fiction-Fans/forum-287951/msg-26049853/read/)
Die Zeichen dafür, dass sich das kapitalistische Nirwana nähert, mehren sich. Florian Stahl sieht sie überall. Beim Einkauf im Netz, in den USA, in Deutschland. Beispielsweise kürzlich in New York, als sich der Professor für quantitatives Marketing an der Universität Mannheim bei Booking ausloggte, die Cookies löschte, dann seine Hotelanfrage noch einmal startete, diesmal anonym. Da war das gleiche Zimmer plötzlich günstiger. Weil der Algorithmus ihn nicht mehr identifizieren konnte, schlug er ihm einen anderen Preis vor. „Die Preismechanismen sind dabei, sich zu ändern“, sagt Stahl, „und zwar fundamental“.
Im Prenzlauer Berg, im Kaiser’s Supermarkt in der Winsstraße, wo sich Berlin früher zum Flirten traf, drängen sich die Kunden vor einem roten Ständer mit einem Bildschirm. Sie halten eine Karte vor den mannshohen Apparat. Weißes Licht streichelt ihre Hände, ihre Extrakarte wird gescannt, ein leises Summen begleitet das Erscheinen des Bons, darauf ihre Preisabschläge. Dann bin ich dran.
Ich checke ein in die Beta-Phase der dritten industriellen Revolution. Bald soll mich der Kaiser’s Algorithmus komplett verstehen, meine Wünsche vorhersagen können, noch aber kennt er mich nicht. Er hat bisher keinen einzigen Kassenzettel von mir gescannt, nur meine neue Extrakarte. Es ist ein Riesenerfolg in der Kundenkarten-Welt: Ein Drittel der Stammkäufer wurde in den ersten zwei Monaten seit der Einführung Nutzer. Mein Ausdruck zeigt „Ihre persönlichen Angebote heute“: Je 20 Prozent Abschlag für Harry Brot (noch nie gehört) und Bärenmarke Alpenfrische Vollmilch (dachte, die machen nur Kaffeesahne); für Barilla Nudeln gibt es 30 Prozent, für Ritter Sport und Lätta Margarine sogar 40.
Vor gut hundert Jahren beobachtete Arthur Cecile Pigou, Professor in Cambridge, ein seltsames Phänomen: Er sah ins Herz des Kapitalismus und es war leer. Der Preis, um den sich die Marktwirtschaft als System der freien Preise dreht, existierte in Wahrheit gar nicht. In The Economics of Welfare von 1920 beschrieb Pigou seine Beobachtung im Kapitel Das spezielle Problem der Eisenbahntarife: Für eine identische Leistung, die gleiche Bahnfahrt von A nach B, zahlten Menschen freiwillig verschiedene Tarife, je nach Klasse. Pigou erkannte, was für die Ökonomie heute so elementar ist wie die Unschärferelation für die Physik: Es gibt keinen objektiv richtigen Preis einer Ware. Es gibt einzig persönliche Werteinschätzungen.
„Preisdiskriminierung“ nannte Pigou die Unterscheidung von Menschen nach den Preisen, die sie für das gleiche Produkt zu zahlen bereit sind. Für Händler ist sie eine wunderbare Möglichkeit, mehr für die gleiche Leistung zu kassieren. In der Vollendung der Preisdiskriminierung, der „Preisdiskriminierung ersten Grades“ könnten Anbieter, so Pigou, jedem einzelnen Käufer einen Höchstpreis für die Bahnfahrt setzen – und ihm so alles abnehmen, was er überhaupt zu zahlen bereit ist. Fortan lernte jeder Ökonomiestudent die totale Preisdiskriminierung als den heiligen Gral des Kapitalismus kennen.
An der Kaiser’s Kasse zeige ich die Extrakarte, piep!, registriert. Jeder Kauf verändert meine zukünftigen Preise: Ladenpreis minus persönlicher Rabatt. Erst einmal bin ich auf keines der Angebote eingegangen, weder Lätta noch Ritter Sport. Am Scanner hole ich mir den nächsten Bon. Wieder das gleiche Angebot. Dreimal muss ich da durch. Dann ist der Algorithmus angeblich soweit.
Personalisierte Angebote als letzte Möglichkeit, den Umsatz zu steigern
Fixe Preise schaffen einen versteckten Sozialvertrag, wie einheitliche Krankenkassenprämien. Hinter Einheitspreisen in Supermärkten, Bahnhöfen und Drogerien steckt ein Gesellschaftskonzept: Alle Käufer sollen gleich sein.
Einheitspreise schaffen Gewinner und Verlierer – dem einen ist etwas eigentlich mehr wert, dem nächsten ist es fast zu teuer. So subventionieren wir einander, vom Joghurtkauf bis zur Taxifahrt. Am meisten profitiert der Durchschnittsmensch. Im Massenmarkt seien personalisierte Preise bislang technisch unmöglich, sagt Florian Stahl, weil sie das Wissen über die Wertschätzung des Käufers für ein bestimmtes Produkt zu einem bestimmten Moment voraussetzten. In diese Wertschätzung könne theoretisch alles einfließen, bis hin zur Wetterlage, wie bei Eis oder Jacken. „Den individuellen Höchstpreis zu erkennen, ist eigentlich ein unendliches Problem“, sagt Stahl.
Lange entsprachen Preise im Alltag dem geschätzten Wert dessen, was unterschiedliche Käufer im Schnitt zu zahlen bereit waren. Bis die Computer kamen, das Internet, Facebook, Google, Scanner, Produkt-IDs, In-Store-Cams, Smartphones – ein Arsenal zur Datafizierung von Personen, deren Vorlieben, Verwandtschaftsverhältnissen, Jobs, Bewegungsmustern, Wertvorstellungen. Seit Kurzem gibt es nun Algorithmen, die die Daten zu dynamischen, individuellen Preisen zusammenrechnen können, wie zuerst die Flugpreise, dann die Hotelpreise, die Elektrizitätspreise und so weiter. Jetzt deutet sich an, dass sich alles herunterbrechen lässt auf den Einzelnen. Es ist, als ob ein Märchen wahr würde.
Das Klingelschild ist golden, Oderberger Straße 44, beste Lage im Prenzlauer Berg, direkt neben dem Modeladen Kauf Dich Glücklich. SO1 steht an der Klingel, kurz für Segment of One. Während in den USA mehr als die Hälfte aller Handelsunternehmen mit sogenannten Price Intelligence Verfahren und dynamischen Preisen experimentiert, jeder zwanzigste Preis bereits personalisiert ist, während die Preisschilder in Frankreich zunehmend durch Digitalanzeigen ersetzt werden, ist das Berliner Start-up SO1 einer der ersten deutschen Anbieter für totale Preisdiskriminierung.
Hier arbeiten 15 Statistiker, ITler, Ökonomen. Menschen, die Google und Henkel verlassen haben, um eine Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Sie stecken hinter den roten Automaten in derzeit 30 Berliner Kaiser’s Testmärkten. Die Extrakarte sei eigentlich wie ein physischer Cookie, erklärt der junge Chef und Mitgründer Raimund Bau. SO1 trage die absolute Preisdifferenzierung aus dem Netz, wo Amazon oder Zalando längst so arbeiteten, in die Welt. Die Karten hätten eine anonyme Kundennummer, man brauche im Gegensatz zu anderen Kundenkarten keine persönlichen Informationen wie Namen oder Adresse. Darauf ist Bau stolz. Erfasst würden an der Kasse nur Kaufzeit, Produktnummer, Kartennummer und der gezahlte Preis. „Bei uns laufen die Daten aus den Kassen zusammen. Wir können beispielsweise identifizieren, wer ein Pepsikäufer ist, sogar wenn er nie Pepsi bei Kaiser’s gekauft hat.“ Das ergebe sich allein aus der erfassten Kombination gekaufter Produkte. Jedes Produkt sei ein statistischer Hinweis auf andere Produktvorlieben, so wie Weleda-Shampoo auf Bio-Obst hinweist.
Auf Basis der Wahrscheinlichkeiten, die aus Testmärkten bekannt seien, könnten nicht nur Vorlieben errechnet werden, so Bau, sondern auch die persönliche Zahlungsbereitschaft und Preissensibilität. „Wenn wir den Cola-Absatz erhöhen wollen, finden wir heraus, ob Du als Pepsi-Liebhaber für Cola ein potenzieller Kunde bist. Ob Du es wiederholt kaufen würdest, wenn Du es einmal ausprobierst. Wie viel wir Dir zahlen müssten, um Dich zum Cola-Kauf zu bringen.“ Lohne sich der Kunde für Cola, biete man ihm an den roten Automaten genau den passenden Preisnachlass für Cola. Resultat seien individuelle Preise.
Der gläserne Kunde
Heute arbeite SO1 noch mit Bons, bald werde vieles über Apps laufen, sagt Bau. „PayPal, Mastercard, Google arbeiten sicherlich an ähnlichen Methoden.“ Absolute Preisdiskriminierung sei eine weltweite Bewegung, die kaum aufzuhalten sei, weil in gesättigten Märkten wie dem Lebensmittelhandel der Preiswettkampf der einzige Weg sei, den Umsatz zu steigern. „Persil wäscht jetzt noch weißer“ ziehe nicht mehr, sagt Bau. Und altbekannte Promotionen via Coupons oder Rabattmarken hätten aufgrund der Streuung kaum Effekt. Sie würden vor allem von Leuten genutzt, die das Produkt sowieso kaufen würden. Die Extrakarte bringe dagegen pro Nutzer Umsatzsteigerungen im mittleren zweistelligen Prozentbereich. Für Bau eine Win-Win-Win-Win-Situation für Kunde, Händler, Produzent und SO1.
Das will sich auch IBM nicht entgehen lassen. Demandtec heißt die Software des Konzerns. Große Ketten, Lebensmittelhändler, Drogerien oder Baumärkte sollen sie nutzen, um ihre Preise auf Basis von persönlichen Kaufmustern, Konkurrenzpreisen oder anderen Einflüssen ständig zu optimieren. Das ermöglicht verschiedene Preise von Supermarkt zum Onlineshop zum Mobilgerät oder zwischen Gebieten. Eine zweite IBM-Software namens Xtify bietet Techniken, um Kunden jederzeit ortsbezogen mit Angeboten anzusprechen.
Alle Informationen werden zusammengenommen
Viele Geschäfte haben sich derweil zu veritablen Überwachungsdiensten entwickelt. Das Ziel: Kunden bis ins Detail ausforschen. In der Schweiz können die beiden führenden Supermarktketten Migros und Coop 80 Prozent aller Einkäufe Haushalten zuordnen, dank der Kundenkarten. Niemand weiß mehr über die Schweizer, über ihre Allergien, Aufenthaltsorte, Gewohnheiten, Familienstrukturen, Adressen. Bei der US-Kette Safeways nutzt fast die Hälfte aller Kunden eine App, die ihnen im Supermarkt spezifische Nachlässe anzeigt, beruhend auf der eigenen Shoppingvergangenheit. So entstehen personalisierte Preise.
Ich habe Harry Brot und Barilla Nudeln verbilligt gekauft. Die beiden Angebote fehlen jetzt auf dem dritten Ausdruck. Sonst ist alles beim Alten. Noch ein Einkauf, dann kann ich sehen, was der Kaiser’s Algorithmus von mir denkt. Ob er mir Cola anbietet?
„Von der Ernährung über die Mobilität bis zur Energieversorgung sind elementare Bereiche unseres Lebens von den neuen Preismodellen betroffen“, sagt der St. Galler Ökonom und Zukunftsforscher Joël Cachelin. Und diese Preise würden durch uns unbekannte und unüberprüfbare Kriterien bestimmt.
Alles wird verknüpft
Die für den Einzelnen bedrohlichste Möglichkeit wäre künftig die Verknüpfung aller Informationen über Firmen und Netzwerke hinweg. Jede unserer Handlungen und Äußerungen, auch vergangene, würde den Preis beeinflussen, den wir für etwas zahlen. Das Netz würde zu einer Art Credit History, wie Kritiker des neuen Facebook Werbedienstes Atlas befürchten.
In Dänemark bietet der Reiseveranstalter Spies derzeit schon Sonderpreise für Paare an, die in ihren Ferien nachweislich ein Kind zeugen. Der Werbegag ist ein Versuch, mit Preisen einem der größten Probleme Dänemarks zu begegnen: dem Mangel an Nachwuchs. Preise sind eines der wichtigsten Steuerungsmittel unserer Gesellschaft. Sie sind Politik. „Die Zeiten des Sozialvertrags im Preis gehen zu Ende“, sagt Florian Stahl. Zukünftig könnten Menschen sogar Identitäten tauschen, um niedrigere Preise zu zahlen.
Brotpreise starten Revolutionen. Was aber passiert mit einer Gesellschaft, deren Preissystem sich komplett ändert?
Nach dem dritten Einkauf gehe ich zum Automaten, um endlich mein persönliches Angebot zu erhalten. Das Licht des Scanners wärmt meine Hand. Mein Rabatt erscheint mit sanftem Summen. 20 Prozent auf Bärenmarke Milch, 40 Prozent auf Lätta Margarine.
Amazon erfindet den Lauschsprecher
Amazon Echo: Eine Dystopie in Zylinderform.
Die Gebrauchsanweisung für Amazons neues Produkt hat in ihrer deutschen Ausgabe 351 Seiten und erzählt nebenbei noch die Geschichte einer totalitären Diktatur. Es ist das Buch „1984“ von George Orwell – und das wichtigste Instrument in dieser Dystopie ist der Televisor, der bei allen Bürgern zu Hause fest installiert ist. Er hört alles, kann sprechen und dient auch als Fernseher.
Einen kleinen Unterschied gibt es allerdings: Ein Fernseher ist Amazons „Echo“ nicht und es bleibt auch jedem selbst überlassen, ob er die kleine, schicke, schwarze Säule bei sich zu Hause aufstellt, wo sie fortan auf Sprachkommando reagiert und ihrem Besitzer Fragen beantwortet. Wie zum Beispiel: Alexa, wie viel Uhr ist es? Alexa, wie buchstabiert man Mountainbike? Alexa, wie kocht man Bolognese? Das Codewort Alexa aktiviert Echo.
Das Gerät kann all das, weil es permanent mit dem Netz verbunden ist – und weil Echo offenbar alles hört, was um die kleine Säule herum gesprochen wird. Kein Hersteller hatte bislang die Chuzpe, dieses Gerät wirklich zu bauen und anzubieten. Amazon, der Lieferkonzern, hat die Chuzpe, unsere Gesellschaft zu verändern. Wenig innovative Buchhandlungen und Verlage zu ruinieren. Unseren Konsum zu protokollieren. Produkte will der Konzern seinen Kunden künftig per Drohne liefern – Amazon weiß schon, was gut für uns ist. Dieser Konzern also hat den Televisor gebaut. Herzlichen Glückwunsch!
Die Standleitung zu einem Amazon-Server
Und warum auch nicht. Die gesamte Umgebung um uns herum sammelt Daten. Unsere Handys sowieso, unsere Autos, Bankautomaten, Kassen, Kameras, öffentliche wie private, Payback-Karten, Webseiten, die wir besuchen. Dass Echo da so heraussticht, liegt an zwei Aspekten. Erstens: Echo soll im Wohn- und Schlafzimmer stehen. Das Gerät überwacht – oder bereichert – unser zu Hause. Zweitens: Echo ist, wie man es von Amazon kennt und erwartet, ein besonders innovatives Produkt. Es ist ein Wagnis, aber eines das sich lohnen könnte. Echo rückt uns dort näher ans Netz, wo wir bislang konsequent offline sind. Im Wohnzimmer, beim Faulenzen, beim Kochen, beim Schlafen, im Bett. Echo ist, einem Handy nicht unähnlich, die Standleitung unseres Lebens zu einem Amazon-Server. 199 Dollar kostet das Gerät in den USA, bislang können nicht alle Kunden bestellen, Amazon testet noch, wie das neue, ungewohnte Gerät angenommen wird.
Vielleicht hat Amazon deshalb einen betont konservativen Werbespot zu Echo gedreht, der vor allem suggeriert: Echo macht das Leben einfacher. Ansonsten bleibt alles, wie es ist. Vati hört die Nachrichten mit Echo, Mutti kann den neuen Mitbewohner erst nicht richtig bedienen, aber rafft es dann doch noch – so einfach ist Echo! – und kann in Ruhe mit Echos Hilfe kochen. Und es stimmt ja auch: Nicht das Gerät ist das größte Problem, sondern die fehlenden Regeln für das Gerät. Der Zwang, dem Kunden transparent zu zeigen, was mit ihm geschieht, wenn er das Gerät verwendet. Echo ist nämlich nur die Vorderseite des Produktes, das man erwirbt. Den schwarzen Zylinder kann man anfassen, aber für den Kunden nicht greifbar ist der Amazon-Webserver, der mit Echo verbunden ist und der mit jedem Wort, das in Echos Hörweite fällt, dazu lernt. Über den Sprechenden. Über seinen Tonfall, seine Stimmung, seine Wünsche, seine Probleme, seine Hoffnungen, sein Leben.
Daten, die besonders wertvoll sind
Echo sammelt jene Kategorie von Daten, die besonders wertvoll und besonders kritisch ist, nämlich personenbezogene Daten. Und der Service wäre nicht halb so bedenklich, wenn er klar geregelt wäre und für den Nutzer vollkommen transparent wäre, wie und wo seine Daten liegen, wer sie bekommt und was mit ihnen angestellt wird. Aber welchen Gesetzen gehorcht Echo überhaupt? Amerikanischen? Deutschen? Wer hat Zugriff auf die Daten? Was geschieht mit den Profilen, die unweigerlich entstehen, wenn Echo immer lauscht?
Amazon in Deutschland konnte eine entsprechende Anfrage der Süddeutschen Zeitung nicht beantworten und verweist auf die amerikanische Pressestelle, die bislang nicht reagiert hat. Auf der Echo Produktseite, auf der sich bislang nur amerikanische Nutzer um ein Gerät bewerben können, sind die Vorteile von Echo ausführlich erklärt. Der tolle Klang der Lautsprecher, wie genau Echo höre, was gesprochen wird, wie sich Echo mit anderen Geräten verbinden lässt. Der Hinweis zum Datenschutz aber führt nur zur ganz gewöhnlichen Amazon.com-Datenschutzseite, die Allgemeinplätze und Standardtexte für den Nutzer bereithält. Wer Echo besitzt, weiß deshalb tatsächlich nicht, wie ihm geschieht. Vielleicht ist es nochmal an der Zeit, die 351 Seiten der inoffiziellen Gebrauchsanweisung zu lesen.
An increasingly bigger box. (Reuters/Rick Wilking)
Amazon has a tendency to polarize people. On one hand, there is the ruthless, relentless, ferociously efficient company that’s building the Sears Roebuck of the 21st century. But on the other, there is the fact that almost 20 years after it was launched, it has yet to report a meaningful profit. This chart captures the contradiction pretty well—massive revenue growth, no profits, or so it would seem. But actually, neither of these lines gives you a good sense of what’s really going on.
Amazon discloses revenue in three segments—Media, Electronics & General Merchandise (‘EGM’) and ‘Other’, which is mostly AWS. As this chart shows, these look very different (this and most of the following ones use ’TTM’—trailing 12 months, which smooths out the seasonal fluctuations and makes it easier to see the underlying trends). The media business is still growing, but it’s the general merchandise that has powered the explosion in revenue in the past few years. Meanwhile, the ‘Other’ line is growing but is still much smaller.
Splitting out the detail, we can see this trend both in North America (NA) and internationally…
Though the takeoff is particularly strong in the USA.
Media overall was only 25% of Amazon’s revenue last quarter, and 20% of North America.
And if we go back to ‘Other’ and zoom in, the growth is pretty dramatic there too.
It seems pretty likely that these businesses, selling very different products bought with different bargaining positions to different people with different shipping costs, have different margin potential.
This still doesn’t really give an accurate picture, though. Amazon is in fact organized not just in these segments, but in dozens and dozens of separate teams, each with their own internal P&L and a high degree of autonomy. So, say, shoes in Germany, electronics in France or makeup in the USA are all different teams. Each of these businesses, incidentally, sets its own prices. Meanwhile, all of these businesses are at different stages of maturity. Some are relatively old, and well established, and growing slower, and are profitable. Others are new startups building their business and losing money as they do so, like any other new business. Some are very profitable, and some sell at cost or at as loss-leaders to drive traffic and loyalty to the site. Books are a good example. There’s a widespread perception that Amazon sells books at a loss, but the average sales price actually seems to be very close to physical retailers—it discounts some books, but not all, and despite all the argument in the Agency lawsuits, quite how many and how much is (deliberately) as clear as mud.
Amazon is a bundle.
The clearest expression of this is Prime, in which (amongst other things) entertainment content is included at a high fixed cost to Amazon (buying the rights) but no marginal cost beyond bandwidth, as a way to enhance the appeal of being a Prime ‘member’. Prime membership in turn draws people to switch more and more of their online and offline spending to Amazon. Trying to look at the profitability of the video alone misses the point.
And then there are the third party sales. Just as AWS is a platform both for Amazon’s own internal technologies and for thousands of startups, so too the logistics and commerce infrastructure themselves are a platform for lots and lots of different Amazon businesses, and also for lots of other companies selling physical products through Amazon’s site. Third party sales of products through Amazon’s own platform are now 40% of unit sales, and the fees charged to these vendors are now 20% of Amazon’s revenue.
This means, in passing, that for close to half of the units sold on Amazon.com, Amazon does not set the price, it just takes a margin. This alone should point to the weakness of the idea that Amazon’s growth is based on selling at cost or at a loss.
The tricky thing about these third party (‘3P’) sales is that Amazon only recognizes revenue from the services it provides to those companies, not the value of the goods sold. So if you buy a pair of shoes on Amazon from a third party, Amazon might collect payment through your Amazon account and ship them from its warehouse using its shipping partners—but only show the shipping and payment fees it charged to the shoe vendor as revenue. It does not disclose the gross revenue (‘GMV’). Given that (as it does disclose) third party sales tend to have a higher unit value, this means that the total value of goods that pass though Amazon with Amazon taking a percentage is perhaps double the revenue that Amazon actually reports. So, the revenue line is not really telling you what’s going on, and this is also one reason why gross margin is pretty misleading too. Gross profit has risen from 22.4% in 2011 to 27.2% in 2013, but this does not really reflect a change in consumer pricing and margins thereof, but rather this change in mix.
So, we have dozens of separate businesses within Amazon, and over two million third party seller accounts, all sitting on top of the Amazon fulfillment and commerce platform. Some of them are mature and profitable, and some are not. And someone at Amazon has the job of making sure that each quarter, this nets out to as close to zero as possible, at least as far as net income goes. That is, the problem with net income is that all it tells us is that every quarter, Amazon spends whatever’s left over to get the number to zero or thereabouts. There’s really no other way to achieve that sort of consistency.
If you listen closely, Amazon itself tells us this. The image below comes straight from Amazon—originally it was a napkin sketch by Jeff Bezos. Note that there’s no arrow pointing outwards labeled ‘take profits.’ This is a closed loop.
(Source: Amazon)
In any case, profits as reported in the net income line are a pretty bad way to try to understand a business like this—actual cash flow is better. As the saying goes, profit is opinion but cash is a fact, and Amazon itself talks about cash flow, not net income (Enron, for obvious and nefarious reasons, was the other way around). Amazon focuses very much on free cash flow (FCF), but it’s very useful to look also at operating cash flow (OCF), which is simply what you get adding back capital expenditure (‘capex’). In effect, OCF is the bulk of running the business before the costs of the infrastructure, M&A and financing costs. This shows you the effect of selling at low prices. As we can see here, Amazon’s OCF margin has been very roughly stable for a decade, but the FCF has fallen, due to radically increased capex.
In absolute terms, you can therefore see a business that is spinning out rapidly growing amounts of operating cash flow—over $5bn in the last 12 months—and ploughing it back into the business as capex.
Charting this as lines rather than areas shows just how consistent the growth in capex has been.
One might suggest that in a logistics business with rapid revenue growth, rapid capex growth is only natural, and one should look at the ratio of capex to sales by itself. But in fact, the increase here is even more dramatic. Starting in 2009, Amazon began spending far more on capex for every dollar that comes in the door, and there’s no sign of the rate of increase slowing down.
If Amazon had held capex/sales at the same ratio from 2009, before it exploded, then FCF would look like this. That difference adds up to just over $3bn of cash in the last 12 months. That is, if Amazon was spending the same on capex per dollar of revenue as it was in 2009, it would have kept $3bn more in cash in the last 12 months.
So where’s all the extra capex going? And, crucially, does it need to stay at these new, higher levels to support Amazon’s business, or can it come back down in the future?
It’s pretty apparent that the money is going into more fulfillment capacity (warehouses, to put it crudely) and to AWS. Hence, this chart shows an enormous increase in Amazon’s physical infrastructure, as measured in square feet—this is almost all fulfillment rather than data centers, though Amazon no longer gives a split.
Pulling apart precisely where the money’s going, though, is a little fiddlier. The increase is driven by some combination of four things:
More capacity for more products, including 3P products
Proximity—as Amazon builds warehouses closer to customers, the shipping time goes down and so too does the shipping cost, a further flywheel effect for Prime
AWS
More expensive warehouses—that is, the existing business is becoming more expensive to run
The first two of these are straightforward investment in the future, often delivering higher future margins. AWS is a black box and a much debated puzzle, but it is also pretty much the definition of a new business that requires investment to grow. The real bear case here would be the last point— that the existing business is becoming more capex-intensive—that more dollars of capex are needed for every dollar of current revenue.
Just to make life harder for those looking to understand Amazon’s financials, the warehouse expansion, capex expansion and AWS build-out all started at roughly the same time, and at that same moment Amazon changed the way it reports to make it very hard to pick them apart. Until 2010 it split both property and asset value between fulfillment and data centers, but at that point it stopped, probably not by coincidence (in 2010 Amazon had just 775,000 square feet for data centers and customer service combined). In the meantime, there are various metrics (capex per square foot, for example) that would show a shift of spending from cheap warehouse to expensive data centers—but they would also show a shift from maintaining existing warehouses to building new ones. So there is no direct, easy way we can see the split.
We can still, though, get a something of a sense of the key warehouse question—has the business gotten more expensive to run? It looks like the answer is no. First, the third party sales do not seem to be the issue: ratio of 3P units has not gone up at anything like the way the capex/sales has over the same period (here’s that chart again).
Neither is there any sign of a shift in the fulfillment costs over the period (Amazon seems to have forgotten to stop disclosing these). The physical product mix hasn’t got dramatically more expensive to ship, so would it get dramatically more capex-intensive to warehouse? This is obviously not an exact proxy, but it seems unlikely.
So, though we can’t be sure, it looks like the capex is not going up because Amazon’s existing business has become more expensive to run, but because Amazon is investing the growing pool of operation cash flow into the future. All of this brings us back to the beginning—Amazon’s business is delivering very rapid revenue growth but not accumulating any surplus cash or profits, because every penny of cash is being ploughed back into expanding the business further. But, this is not because any given business runs permanently at a loss—it is because the profits from what is already there are spent on making new businesses. In the past, that was mostly in operations, but in recent years the investment firehose has again been pointed at capex.
How long will this investment go on for? Well, do we believe that the conversion of products and businesses to online commerce is finished? Let’s rebase that revenue chart, and look at it as share of US retail revenue. Excluding gasoline, food and things like timber and plants, all hard to ship, at least for now, Amazon has about 1%.
Overall, US commerce is growing very consistently:
And Amazon is taking an accelerating share of it.
Amazon has perhaps 1% of the US retail market by value. Should it stop entering new categories and markets and instead take profit, and by extension leave those segments and markets for other companies? Or should it keep investing to sweep them into the platform? Jeff Bezos’s view is pretty clear: keep investing, because to take profit out of the business would be to waste the opportunity. He seems very happy to keep seizing new opportunities, creating new businesses, and using every last penny to do it.
Still, investors put their money into companies, Amazon and any other, with the expectation that at some point they will get cash out. With Amazon, Bezos is deferring that profit-producing, investor-rewarding day almost indefinitely into the future. This prompts the suggestion that Amazon is the world’s biggest ‘lifestyle business’—Bezos is running it for fun, not to deliver economic returns to shareholders, at least not any time soon.
But while he certainly does seem to be having fun, he is also building a company, with all the cash he can get his hands on, to capture a larger and larger share of the future of commerce. When you buy Amazon stock (the main currency with which Amazon employees are paid, incidentally), you are buying a bet that he can convert a huge portion of all commerce to flow through the Amazon machine. The question to ask isn’t whether Amazon is some profitless ponzi scheme, but whether you believe Bezos can capture the future. That, and how long are you willing to wait?
The recent run-up in Amazon.com’s (NASDAQ:AMZN) stock price inspired me to revisit an old thorn in my side. AMZN is up 12.2% since the beginning of 2013, despite a very tough retail sales environment and despite the fact that California and some other states now collect what is known as „the Amazon tax.“ In addition, a bill to collect a Federal Internet sales tax was reintroduced in Congress two weeks ago: Online sales tax.
With this in mind, I decided to peruse AMZN’s 2012 10-K, something I had not done in years, to see what was going beneath the headline „veneer“ applied heavily to AMZN’s quarterly sales and net income results.
I knew that AMZN was using some controversial accounting methodologies, but when I pulled apart the financial statements and applied some old fashioned financial analysis, what I found with regard to AMZN’s cost structure, cash flow and true profitability was quite shocking. Looking at some income statements, cash flow from operations and balance sheet indicators, some of which Wall Street never discusses – AMZN looks somewhat like a Ponzi scheme. I say this because I believe it is likely that a serious cash problem for AMZN will develop if its sales growth slows down or even goes flat.
Let’s look at some numbers I put together by „pulling apart“ AMZN’s financial statements from its 2012 10-K (linked for your convenience). I created the table below to focus on what I consider to be the key metrics in understanding the true ability of AMZN’s business model to generate meaningful cash flow. Standard GAAP/adjusted-GAAP accounting statements often use accounting gimmicks that mask true profitability, which I’ll demonstrate below:
First, I wanted to look at cash flow generated by operations. This number is a fairly „clean“ indicator of how profitable the business model is, as it adjusts the reported income for all non-cash charges, adjusts for any non-operating gains/losses and reflects cash required to finance receivables and make vendor financing payments. As you can see, despite robust sales growth over the last three years, the cash generated by each additional dollar of sales is decreasing rapidly, as reflected by the trend shown in line (1) above. While it’s true that a smaller percentage of a growing sales number is still an increase, you can see that from 2011 to 2012 sales jumped by $13 billion but operational cash flow only increased by $271 million. This is a red flag. Please note, this cash flow number does not include AMZN’s big capex program – it’s purely a measure of AMZN’s organic operational profitability
Second, I believe a big part of the declining cash flow margin comes from AMZN’s cost of fulfillment – the cost delivering products to the end-buyer. I have always believed that AMZN’s business model generated tremendous sales growth because AMZN’s fulfillment strategy, in effect, heavily „subsidizes“ the all-in price paid by the customer. As you can see in (2) above, AMZN’s fulfillment costs have increased as a percent of its cost of goods sold in each of the last three years.
In fact, the way AMZN accounts for fulfillment is quite controversial: AMZN’s accounting. AMZN does not include fulfillment costs in its cost of goods sold (COGS), despite the fact that shipping – getting sold products to the buyer – is an integral part of the all-in cost of products sold in AMZN’s business model/strategy. AMZN’s „holy grail“ is that it can sell products over the Internet more profitably than „brick and mortar“ retailers, so the cost of delivery should be part of the cost of sales.
It’s a grey area of FASB rules, but not including this expense in the COGS distorts AMZN’s gross margins vs. that of competitors. (2) in the table above shows AMZN’s gross margin with and without fulfillment costs. As you can see from the difference in the two metrics, AMZN is heavily incentivized to keep the cost of fulfillment out of its COGS calculation. Gross margin is a key metric for analyzing profitability. In 2012, Target’s (NYSE:TGT) gross margin was 31%, Wal-Mart’s (NYSE:WMT) was 25% and Best Buy’s (NYSE:BBY) was 24.6%. You can see why AMZN has refused to consider fulfillment costs as part of the cost of a product, despite the fact that it is a key component in generating revenue. Fulfillment costs have been a rising part of AMZN’s overall product cost. As the cost of energy, and there the cost of shipping, increases it will put even more of a squeeze on the cash margin AMZN earns with each sale.
Third, AMZN’s operating margin is razor thin compared to its comparables. You can see from (3) in the table above that it’s been deteriorating quickly over the last three years. For 2012, TGT and WMT had operating margins of 7.6% and 5.6%, respectively. Remember, AMZN’s theory with its business model is that it can operate less expensively than its „brick and mortar“ rivals. The numbers for the last three years suggest that AMZN fails to deliver on this.
Let’s now look a little more deeply at the cash being generated by AMZN’s operations and why I believe AMZN resembles more of a Ponzi scheme than people realize. In addition to cash being generated by sales, „cash provided by operations“ also includes changes in working capital. Inventory is a use of cash; accounts receivable, accounts payable and other current liability accruals are sources of cash.
Retailers tend to have a much larger amount of accounts payable than they do receivables. Cash comes immediately from sales and companies negotiate payment terms from vendors, etc, thereby giving retailers the „float“ on cash generated by operations. In order for this model to work, it is important for sales to grow over time, as the „velocity“ of „cash in“ needs to stay ahead of the velocity of „cash out,“ otherwise a liquidity problem can develop.
I chose to isolate and focus on AMZN’s accrued expenses because the payables have been increasing at a normal rate. However, the accrued expense account (3) has been increasingly a significant portion of AMZN’s „cash provided by operations,“ – its „cash in.“ As you can see from the table above, accrued expenses are growing and have gone from just 17% of cash flow from operations to over 47%. This is a big red flag.
Accrued expenses are largely cash from the sale of gift cards. If gift cards go unused, and some do, they accrue 100% to operating income. AMZN doesn’t disclose the other sources of accrued expenses, but it isolates „unearned revenues“ in its cash flow statement (4) – this is gift card cash. As you can see, gift card sales have been a growing source of cash funding over the last three years, representing 43% of cash generated by operations in 2012. If I didn’t know exactly what business AMZN was in, I would be under the impression that it was trying to become a gift card sales operation.
My point here is that – at 43% of cash generated by operations – AMZN is become increasingly reliant on the „float“ it gets from gift cards in order to fund its operations on a short term basis. If AMZN’s revenues slow down or its expenses unexpectedly increase, for whatever reason, AMZN could face liquidity problems.
What happens if sales slow down because of a bad economy or predatory competitors? On Monday (March 3) Wal-Mart announced that it was going to start going after AMZN’s „Marketplace“ web vendor business: Wal-Mart/Amazon. This will likely „cannibalize“ AMZN’s „net service sales,“ which has gone from 10% of revenues to nearly 15% over the last three years. AMZN doesn’t break out its income from its revenue segments, but its Marketplace business is likely very high margin, meaning it’s become an important part of cash generated by operations. In addition, the imposition of the internet „Amazon tax“ will increase the customer’s all-in cost to buy from AMZN, which could significantly impact sales negatively.
AMZN’s market cap as of the 3/7/2013 close is $124.5 billion. Based on 2012 operating income, it’s trading at 185x operating income. For comparison purposes, WMT and TGT trade respectively at 9.2x and 8x their 2012 operating income. The p/e comparison is irrelevant because AMZN lost money on a net income basis in 2012, but that multiple of cash flow unequivocally represents an irrational „bubble“ valuation.
AMZN’s market cap has always been one of the unsolved mysteries of the stock market. Moreover, in its entire operating history, AMZN has never generated meaningful income or cash flow. It is clearly highly overvalued relative to its peers. But, I have rarely made money either shorting the stock or buying puts. It’s been a long-time source of frustration and at this point I’m going to wait until I see the signs that the Ponzi-like cash funding scheme AMZN has in place starts to deteriorate and then I’m going to pounce hard on the short side. Given that retail sales seem to be slowing down – and by some metrics declining – with the economy, and given that Wal-Mart is going to start throwing its weight around at one of AMZN’s key sources of cash flow, I don’t think I’ll have to wait much longer.
Apple senior vice president of Software Engineering Craig Federighi speaks in front of a screen for the Yosemite operating system at the Apple Worldwide Developers Conference in San Francisco, Monday, June 2, 2014.
Image: Jeff Chiu/Associated Press
Apple gave developers a much-anticipated first look at iOS 8 and OS X 10.10 during Monday’s keynote presentation at the company’s annual World Wide Developers Conference.
The company unveiled an array of new and revamped features that will be coming to OS X and iOS — many of which may have looked a little familiar to those already used to popular third-party apps and services.
From messaging to fitness tracking to Google searches, here’s a look at some the apps and services Apple seems to be taking head-on with iOS 8 and OS X Yosemite.
Cloud storage platforms
Apple announced iCloud Drive, a cloud-based file management system that will be available on iOS 8 and OS X Yosemite, which will also work with third party apps and will run on Windows 8. Files stored in iCloud Drive can be viewed across devices and edits are automatically synced to the cloud do you can easily pick up where you left off.
Sound familiar? That’s because the system is very similar to Dropbox, Google Drive, Box, Microsoft’s OneDrive and pretty much every other cloud storage platform, though Box’s CEO, Aaron Levie, seems to be excited about the move. Apple also announced new pricing more in line with its cloud storage competitors— 20 GB will cost $0.99 a month while 200 GB will be $3.99.
Messaging apps
Messages, the most-used iOS app, is getting a huge overhaul in iOS 8 that borrows many features from some of the most popular third-party messaging apps. As if Snapchat didn’t have enough to worry about lately, Apple seems to be taking some cues from the disappearing messages app.
Photos and videos will now automatically disappear from message threads, unless actively saved. Additionally, the gesture-based controls for recording audio messages are not unlike those used in the video chatting features that debuted in Snapchat’s most recent update.
Messages is also getting voice messaging and the ability to mute or leave group threads, all of which are features already available in other popular messaging apps, including WhatsApp.
WhatsApp CEO Jan Koum has already expressed his displeasure with Apple over some of its new messaging features, though he did not elaborate on which ones.
Apple is also taking on apps like Google Voice and Skype with the ability to make phone calls from the desktop in Yosemite.
Photo editors
Apple’s new Photos app, includes an array of new smart editing tools. While you can still control things like levels, brightness and contrast independently, the new features allow you to adjust all of these at once to the optimum level with just one swipe.
Image: Apple
This is similar to many image editing apps that have features to automatically enhance and correct photos like Camera+, Afterlight and many others. Apple’s version will have an additional advantage though because all changes made within Photos will be synced with iCloud so the edited images will be available in real time across all of your devices.
Fitness trackers
Though we didn’t see the long-rumored iWatch during the keynote, Apple’s Health app, is still taking on the fitness tracking space.
Apple Senior Vice President of Software Engineering Craig Federighi speaks during the Apple Worldwide Developers Conference at the Moscone West center on June 2, 2014 in San Francisco, California.
The app will monitor all of your health-related information in one place, including stats from fitness tracking apps, and work with third-party apps like Nike+.
Google Now, Google searches
Apple’s Spotlight Search is being revamped for both iOS 8 and Yosemite. Not only will Spotlight search for content stored locally on your device, it will search Wikipedia, maps, news, movie showtimes and iTunes and App Store content.
Image: Apple
The new Spotlight also opts for Bing over Google for web searches in Yosemite. (It appears Spotlight searches in iOS 8 will continue to use Google, for now.) This change has already caused some to speculate whether Apple may be working on its own Siri-powered search engine.
Of course, whether or not Apple’s versions of these apps will eventually overshadow their third-party counterparts depends on how well they actually work. Apple has been known to epically miss the mark when it comes to launching new apps — Apple Maps is only just now enjoying a comeback, after a catastrophic rollout in 2012. But if Maps has taught us anything it’s that Apple tends to get it right eventually, and when it does, it sticks.
Google announced an experimental Android-powered smartphone with powerful 3D sensors called Project Tango on Thursday. The phone is the latest project out of Google’s Advanced Technology and Projects (ATAP) group.
„The goal of Project Tango is to give mobile devices a human-scale understanding of space and motion,“ Johnny Lee, ATAP’s technical program lead, wrote in a Google+ post announcing the project.
The 5-inch phone will run Android and be equipped a series of 3D sensors capable of taking more than a quarter of a million measurements each second. Google envisions these sensors will have a number of applications from gaming to indoor navigation.
The phone is still in early stages of development, and the first prototypes will only be available to a limited group of developers. The first 200 prototypes, which Google expects to be distributed by mid-March, will go to a group of developers hand-picked by Google.
Google says many of those first devices will go to companies focusing on creating gaming, data processing and navigation and mapping application, but some units have been set aside for „applications we haven’t thought it yet,“ Google said. Interested developers can sign up on Project Tango’s website for a chance at getting one of the early prototypes.
Project Tango, though experimental, will likely play a big role in the upcoming Google I/O Developer Conference, which will take places from June 25 to 26.
How writing about your own industry makes You an Irresistible Job Candidate?
By Alexis Grant
When it comes to standing out online, your best bet is to offer your own original content. Blog posts or tweets that revolve around your unique ideas will make you a standout candidate.
But the truth is, not everyone has the time, writing ability or even confidence to grow a quality blog or social media account, and plenty of people who don’t have a blog still want to move up the career ladder, into more challenging and better-paying positions.
What if there was a way to show the world just how smart you are, without creating your own content?
Whether you curate on Twitter, Pinterest, LinkedIn, Tumblr or all of the above, here are five things sharing content created by others says about you — and why it can move your career forward.
1. You know your industry inside and out.
When you share an abundance of interesting information, people begin to realize you know your stuff. Not only do you know what’s going on, but you understand what’s valuable to people in your industry and what they want to read, which is just as important.
Even if you don’t consider yourself highly knowledgeable on a certain topic — if, for example, you’re looking to change careers and are using your online presence to pivot — you’ll become knowledgeable on that topic as you sift through blogs and tweets looking for quality information to share. In other words, curating content can help you become an authority in your field and help others see you as an authority.
2. You’re innovative.
Not only do you use the latest social tools to share advice and ideas, the information you share is often about your industry’s latest trends and developments, which suggests you’re forward thinking.
Anyone can say in an interview that they like to follow tech trends, but serving your community as a content curator shows the hiring manager you’re serious about learning, brainstorming and innovating.
3. You enjoy helping others.
So many people talk about themselves on social media. You’ll stand out if you get off the soapbox and instead offer helpful, valuable information, giving props to whoever created it.
This is helpful not only to the minions who read your tweets, but also to the industry leaders who wrote the blog post, tweets or updates to begin with, since you’re helping spread their content and ideas. Those thought leaders will likely appreciate your efforts and might even look to connect further with you, which could lead to more opportunities.
4. You’re familiar with the big (and little) players in your field.
Knowing who the thought-leaders are in your field and where they hang out is just as important — if not more — than being in-the-know about innovative developments. Why? Because those people likely are part of those developing trends, or at least talking about them. In many ways, they are the trends.
In their book The Startup of You, Reid Hoffman and Ben Casnocha wrote, “If you’re looking for an opportunity, you’re really looking for people.” Knowing who’s doing what in your industry can go a long way toward helping you take the next step in your career. Curating content is a solid way to keep up with what everyone’s doing.
5. In some cases, you have access to those industry players.
Know what every employer wants more than an awesome, skilled employee? An awesome, skilled employee who knows people. Every one of your connections means a connection for your company.
If you don’t know any of the major players in your industry now, look to create those connections through sharing other people’s content. Your generosity could lead to online conversations with those people as they leave comments on your blog posts or reply to you through Twitter. Really want to get on their radar? Try an email introduction after you’ve mentioned that contact on your blog or Twitter, with the hope that they’ll recognize your name.
If you’re keen to give this a go, you’re probably wondering: What’s the best way to find quality information to share with your growing online community?
Try using an RSS tool like Feedly, organizing tweeps who share valuable information into Twitter lists, and streamlining the sharing process with apps like Hootsuite, Buffer and Twitterfeed. Before you know it, you’ll be the one who people in your industry turn to for all the best information, which makes you that much more marketable.
A new mobile application called Impala is picking up where Everpix left off, in terms of automatically categorizing your photo collections using computer vision technology. Once installed, the app works its way through your entire photo library on your iPhone, sorting photos into various categories like “outdoor,” “architecture,” “food,” “party life,” “friends,” “sunsets,” and more. But there’s a key difference between what Impala does and how Everpix worked. Impala’s mobile app has no server-side component – that is, your photos aren’t stored in the cloud. The software that handles the photo classification runs entirely on your device instead.
Impala is not a polished and professional app like Everpix was, of course, and photo classification is its only trick, while Everpix did much more. But its classification capabilities aren’t terrible. In tests, it ran through thousands of my iPhone photos over the course of some 20 minutes or so, placing photos into various albums, some more accurate than others. For example, it did well as gathering all the “food” and “beach” photos, and could easily tell the difference between “men,” “women,” and “children,” but it classified some beach scenes as “mountains,” and photos of my dog under “cats.”
But that latter one is by design, laughs Harro Stokman, Impala’s creator and CEO at Euvision Technologies, which develops the software. “We don’t like dogs,” he says.
The app, in its present form, is not meant to be a standalone business at this time, but more of an example of the technological capabilities of the company’s software.
Euvision Technologies, Stokman explains, was spun out from the University of Amsterdam where he earned his PhD in computer vision. The technology that makes Impala possible has been in development for over 10 years, he tells us. Today, many of Euvision eight-person team also work at the university, which owns a 15% stake in the company.
Meanwhile, Euvision has the rights to commercialize the technology, but doesn’t have outside funding. Instead, it licenses its software, which until today was only available as a server technology used by nearly a dozen clients ranging from the Netherlands police department (for tracking down child abuse photos), to a large social media website, which uses the technology for photo moderation on its network.
By putting Impala out there on the App Store, the hope is now to introduce the technology to even more potential licensing customers.
Stokman notes that the mobile version is not as accurate as the company’s core product, though. But it’s still a technological feat in and of itself. “We don’t have venture capital, so we couldn’t afford paying for the bandwidth and for the compute power,” he explains as to why there’s no cloud component. “We were forced to think of something that could run on the mobile phone.”
That’s especially interesting in light of Everpix’s recent shut down of its photo storage and sharing platform this week. At the time, one of the reasons the company cited was the high cost involved with hosting user photos on Amazon Web Services. An unsustainable cost, as it turned out.
Impala ditches the idea of using the cloud, and instead worked to compress its software to be under 100 MB in size, down from the 600 MB it was when they first began working on the app. “The memory the software needs that stores the models that allow us to recognize babies from cars from friends and so on took the most work to compress down,” admits Stokman.
Like other image classification systems, Impala uses artificial intelligence and computer vision to “see” what’s in the photo. The system is trained using thousands of images from clients and elsewhere on the web, including both those that are like the category (e.g. “sunsets” or “indoor,” etc.) that are being taught, as well as those that are different.
To make the system run on mobile, the company had to create a stripped-down version of its classification engine. When it runs on a server, for comparison’s sake, it takes four times as much compute power. “The more compute power, the more memory, the better the results,” Stokman says.
In other words, the resulting albums in Impala may be hit or miss, as the case may be. And the app is fairly basic, too. After it runs through your photos, you can tap a button to save the images to your iPhone’s photo gallery. Each album also has a section where photos it wasn’t sure of are listed, but there’s not currently a way to manually approve or re-organize these items by moving them elsewhere.
As for the dogs that get listed as cats? It’s nothing personal, it’s just that the Impala engineers are more cat people. “We don’t like dogs, so we didn’t put the category in there,” jokes Stokman. “You can take pictures of dogs, and it won’t recognize them as dogs. It will be cats,” he says.
If the app takes off, that’s something that may change with future improvements over time. For now, the company is working on its next creation: a camera app that can instantly identify 1,000 objects – like sunglasses or keyboards, for example – as you shoot. They’ll be submitting it in a contest at an upcoming conference, and may consider integrating that technology into Impala at some later date.
Amsterdam-based Euvision Technolgoies, co-founded by Prof. Arnold Smeulders, Ph. D., M.Sc., is bootstrapped with investment from Stokman and Chief Commercial Officer, Jan Willem F. Klerkx, M.Sc.
Pioneers Festival: Two founders, a palace and startups galore
Hofburg, Imperial Palace combined history and future technologies
Babywatch won this year’s Pioneers challenge
The Pioneers Festival provides a significant contribution to the Austrian business location”, Brigitte Jank, President of the Chamber of Commerce Vienna
Vienna, 31 October 2013 – Gathering together 2,500 international guests and speakers, including Charles Adler (Kickstarter co founder), Adam Cheyer (Siri founder) and Chris Barton (Shazam co founder), Pioneers successfully pulled off another Pioneers Festival, the second event of its kind. Pioneers Festival kicked off at the House of Industry on Tuesday with its infamous Investors Day, while the actual Festival combined history and technology at the Imperial Palace the following two days.
The Investors Day The Investors Day on Tuesday, 29 October 2013 in the House of Industry was devoted to the Top 50 startups of the Pioneers Challenge and key investors including Sequoia Capital, Earlybird, and Accel Partners. Each startup was given three minutes to pitch their company to high class a jury. More than 670 startups from around the globe had applied to take part. At the end of the day, only 16 were chosen to present their ideas on the conference days.
History and technology come together in the Imperial Palace On Wednesday morning the Imperial Palace opened its doors for more than 2,500 tech enthusiasts in an environment combined with history and future technologies. After the official welcome by the two founders Andreas Tschas and Juergen Furian, the program was officially kicked off. “It’s nice to get to know new people, find new stories, learn things from lots of people with lots of experience. It’s great for me to absorb their information and their know–‐how,” said festival attendee Nadim El Gawhary of Egypt. It was up to the participants to decide what their individual Pioneers Experience should be. While inspiring talks and technology demonstrations by speakers like Phil Libin (Evernote) or Charles Adler (Kickstarter) captured the audience in the Arena, the Academy provided the school lessons for entrepreneurs they were asking for. Supported by Konica Minolta, high caliber mentors such as Dave McClure (500startups) and Chris Barton (Shazam) taught attendees what daily business really looks like.
Nobody can beat Babywatch, the finest of the Top 50 Startups The Startup Challenge Finale topped off the last day as the Top 8 startups took the stage and presented their companies. The young entrepreneurs battled it out in the Pioneers Challenge – in the end Babywatch, the home ultrasound device startup from Croatia took home the victory prize, winning the Pioneers World Tour sponsored by Coca Cola with stops in Shenzhen, Singapore, Atlanta, New York and San Francisco, and the Pioneers Award 2013.
Some impressions:
Brigitte Jank explains the constant growth of the startup scene in Vienna and acknowledges the Pioneers Festival as one of its reasons:
“The Pioneers Festival provides a significant contribution here, being a platform bridging the contact between startups and potential investors, and turning Vienna into Europe’s creative capital city,”, explains Brigitte Jank, President of the Chamber of Commerce Vienna.
Christoph Leitl, WKO President was impressed by this year’s event and pointed out the importance of the entrepreneurial spirit for Austria’s economy regarding the valuable contribution of domestic founders to Austrian business location: “Even in challenging times Austria remains an attractive business location. This is clearly proven by recent numbers on newly created companies: 114 start ups per day contribute significantly to the employment record in Austria. That brings great dynamism to our country!”
Andreas Tschas reflects on this year’s Festival: “I am extremely happy about our results after one year of hard work and would like to express my sincere thanks to everyone who supported us. There are too many people to name, however I would like to point out Konica Minolta and Pro7Sat1Puls4 as our Global Partners and their support of young entrepreneurs as a part of their corporate responsibility, as well as the Federal Ministry of Economy, Family and Youth, the Federal Ministry for Transport, Innovation and Technology, the Austria Wirtschaftsservice, the Chamber of Commerce as well as the Vienna Business Agency.”
About Pioneers Festival: Pioneers Festival brings together national and international founders, startups, pioneers, investors, tech enthusiasts and media representatives once per year in Vienna to celebrate entrepreneurship and future technologies, to inspire and to educate. During the two day festival in the Vienna Hofburg, quality content by renowned speakers is discussed, the winners of the Pioneers Challenge are crowned, and a framework for a positive festival atmosphere is provided. Pioneers Festival was founded in the year 2012, making 30–‐31 October 2013 the second event.
TheIdea – The Innovation Agency 