Archiv des Autors: innovation
Uber auf dem besten Weg zum Mobilitätsgiganten
Krisenzeiten bei Uber – aber die Aussichten sind rosig
Es war ein Skandal von einer Größenordnung, dass ihn selbst ausgebuffte PR-Profis nicht mehr einfangen konnten: Die Uber-kritische Tech-Journalistin Sarah Lacy sollte mit einer Schmutzkampagne überzogen werden, pikante Details aus ihrem Privatleben ausgegraben werden – diesen besonders durchdachten Vorschlag äußerte Emil Michael, Ubers Senior VP for Business, am Freitag bei einer Veranstaltung in New York. BuzzFeed berichtete über die fehlgeleitete Idee; außerdem enthüllte das US-Medium, dass Uber-Manager auch Einblick in die Fahrtrouten und damit die persönlichen Daten von Journalisten nahmen. Das PR-Desaster war perfekt.
Ein Skandal, der zur Unzeit kommt. Denn eigentlich versucht das Unternehmen alles, um sein Arschloch-Image abzustreifen. Und dann sind da die schier endlosen Proteste von Taxi-Fahrern rund um den Globus, Taxizentralen, die mit einem weltweiten Verbund gegen den US-Konkurrenten aufrüsten; nicht nur in Deutschland legen sich die Gerichte quer, Uber muss Fahrer daher angeblich schon mit Sonderboni dazu bringen, überhaupt Fahrten anzubieten und wer dieser Tage in Berlin ein UberBlack-Auto rufen will, dem offenbart die App: keine Fahrer unterwegs, nichts, nada.
Uber geht durch die tiefste Krise seiner Unternehmensgeschichte. Und doch scheinen Investoren gewillt, auf die bereits vorhandenen anderthalb Milliarden US-Dollar an Funding bald noch eine oder gar zwei weitere Milliarden draufzulegen. Das Unternehmen, das bei der letzten Finanzierungsrunde im Juni mit 17 Milliarden bewertet wurde, wird dann irgendetwas zwischen 25 und mehr als 30 Milliarden wert sein.
Woher kommt dieses scheinbar grenzenlose Vertrauen? Was macht das Startup für Investoren derart attraktiv? Und wo steht das Startup, das heute schon längst nicht mehr nur ein Limousinen-Service ist, derzeit wirklich?
- Zusätzliches Kapital wäre für Uber tatsächlich nur ein nice to have. Von der letzten Finanzierungsrunde soll Uber noch eine Milliarde Dollar übrig haben. Das heißt, das Startup ist weit weg davon, dringend auf frisches Geld angewiesen zu sein – doch weil das Kapital billig ist und sich Investoren offenbar um Uber-Anteile regelrecht prügeln, ist der Zeitpunkt für weiteres Fundraising schlicht günstig.
- Die Umsätze des 2009 gegründeten Unternehmens zeigen steil nach oben: Nach Informationen von Business Insider dürfte Uber spätestens Ende 2015 auf einen Bruttoumsatz von zehn Milliarden US-Dollar zusteuern. Pro Fahrt behält das Unternehmen etwa 20 Prozent Gebühren ein – macht einen Nettoumsatz von zwei Milliarden. Laut CEO Travis Kalanick verdoppeln sich die Umsätze derzeit „mindestens alle sechs Monate“, in einigen seiner größten Märkte sei Uber bereits profitabel. Das Besondere: Den Löwenanteil seines Umsatzes macht Uber offenbar in weniger als zehn Städten auf der ganzen Welt. Das Wachstumspotenzial in den den restlichen 140 bereits erschlossenen Städten dürfte demnach gewaltig sein.
- Bisher ist Uber in 46 Ländern vertreten, mit dem frischen Kapital der nächsten Runde soll vor allem nach Asien, Lateinamerika, Osteuropa und Afrika expandiert werden. Das sind Regionen voller Wachstumsmärkte und mangelhaft bis gar nicht ausgebautem öffentlichen Nahverkehr – beste Voraussetzungen vor allem für die Low-Cost-Angebote von Uber.
- Uber dürfte dem Druck von Taxifahrern, Politik und Gerichten standhalten. Gesetzesänderungen kann Uber zwar nicht mit seinem Geld erkaufen (zumindest sollte das nicht möglich sein) – aber für die Lobbyistenschlacht ist das Unternehmen bestens gerüstet, Kalanick hat hierfür absolute Top-Leute wie Ex-Obama-Berater David Plouffe eingestellt, um die Stimmung zugunsten von Uber zu drehen. Da ist zwar noch einiges zu tun. Und die vergangenen Tage haben die Aufgabe nicht einfacher gemacht. Aber man muss auch festhalten: Bisher musste sich Uber wegen regulatorischen Drucks nur aus einer einzigen Stadt – Vancouver – zurückziehen.
- Neben Expansion in weitere Weltregionen gibt es bei Uber Pläne, in weitere Geschäftsfelder vorzustoßen. Das Startup, das einst als Limousinen-Service begann, macht heute schon viel mehr: Mitfahrgelegenheiten, Taxi-Vermittlung – und Warentransport. Uber hat schon mit dem Ausliefern von Mahlzeiten, Speiseeis oder Impfstoffen experimentiert. Mit UberEssentials kann man sich in Teilen Washingtons bereits heute Bedarfsgegenstände wie Halsbonbons oder Rasierklingen an die Haustür bringen lassen. Steht Ubers Logistik-Infrastruktur einmal, so sind noch viel mehr Anwendungen für Quasi-Echtzeit-Delivery denkbar. Eine „Kreuzung aus Lifestyle und Logistik“, so versteht sich das Uber der Zukunft.
- Mittelfristig will das Unternehmen damit auch noch den traditionellen Mietwagenmarkt obsolet machen – auf lange Sicht rechnen die Uber-Vordenker ohnehin damit, dass die ownership society zu Ende gehen wird, das eigene Auto in Städten und Agglomerationen überflüssig wird, weil Uber-Wagen zu einem vernünftigen Preis ständig verfügbar sind.
- Übrigens: Fahrer für die Uber-Flotte braucht das Unternehmen dann vermutlich nicht mehr. CEO Kalanick gilt als Fan selbstfahrender Autos. Bei denen ist eine weiteres Silicon-Valley-Unternehmen Vorreiter: Google. Über Google Ventures hat der Suchmaschinenkonzern übrigens mehr als eine Viertelmilliarde Dollar in Uber investiert. Kein Wunder, dass Google auch immer wieder als möglicher Käufer für Uber genannt wird. Den Investoren dürfte dieses Exit-Gedankenspiel gefallen.
Quelle: http://www.gruenderszene.de/allgemein/uber-krise-mobilitaetsgigant
Delphis Self Driving Car
Do you know Delphi (or Formerly Delphi Packard)? It is one of the biggest worlds automotive suppliers, just like Magna (formerly Magna Steyr).
Here is the great story that outlines, why the next five years in automotive engineering will dramatically change the whole picture, how we see cars and what will be the next big thing in automotive driving.
„Google gets most of the attention when it comes to self-driving cars. And when it isn’t getting all the love, people focus on the efforts of premier automakers like Audi and Tesla. But the autonomous vehicle that makes human driving a quaint pastime may well come from an auto industry stalwart many people have never heard of: Delphi.
Delphi is one of the world’s largest automotive suppliers and has been working with automakers almost as long as there have been automakers. And it’s got a solid history of innovation. Among other things, it built the first electric starter in 1911, the first in-dash car radio in 1936, and the first integrated radio-navi system in 1994. Now it’s built a self-driving car, but it won’t be sold to the public. This robo-car, based on an Audi, is a shopping catalog for automakers. The car is contains every element needed to build a truly autonomous system, elements Delphi will happily sell.
In other words, it’s an off-the-shelf autonomous system that could help automakers catch up with Google.
The Jump Forward
Delphi has a long history in passive safety systems—things like airbag deployment electronics—and began the progression to active safety that strive to prevent rather than merely mitigate crashes. Delphi got in the game in 1999, when Jaguar used Delphi’s radar system in the adaptive cruise control first offered on the 2000 XKE. Today, Delphi offers a range of active safety systems, from automatic emergency braking to blind spot detection to autonomous lane keeping.
Until now, those systems have operated independently of one another. Delphi wanted to make them work together. “The reality of automated driving is already here,” says John Absmeier, director of Delphi’s R&D lab in Silicon Valley. “It’s just been labeled mostly as active safety or advanced driver assistance. But really, when you take that one step further and marry it with some intelligent software, then you make automation. And you make cars that can navigate themselves.”
That marriage has come through a partnership with Ottomatika, a company spun out of Carnegie Mellon’s autonomous vehicle research efforts to commercialize its technology. Delphi provides the organs—the sensors and software for controlling the car. Ottomatika adds a central brain and nervous system—the control algorithm to bring all the data from sensors into one place and tell the car what to do. The result is Delphi’s Automated Driving System, a name so boring you’ve likely already forgotten it.
Work Like a Robot, Drive Like a Nun
The name is lame (even if the unintended acronym, DADS, is pretty funny), but at least Delphi had the sense to pack the tech into a 2014 Audi SQ5, which it chose simply because it’s “really cool,” Absmeier says. (The company changes up its showcase vehicles; earlier this year it rolled into CES with a Tesla Model S and Fiat 500.) At first glance, the car seems stock, but it’s actually covered in high-tech sensors.
A camera in the windshield looks for lane lines, road signs, and traffic lights. Delphi slapped a midrange radar, with a range of about 80 meters, on each corner. There’s another at the front and a sixth on the rear. That’s in addition to the long-range radars on the front and back, which look 180 meters ahead and behind. They’re all hidden behind the bodywork, but the LIDAR on each corner need a clear view. So Delphi put them behind acrylic windows. “We tried to make it look pretty,” Absmeier says. The Audi designer who styled the SQ5 might consider the changed look an affront, but he’s probably not as annoyed as the Lexus employee who sees Google sticking a spinning LIDAR on the roof of the RX450h like a police siren.
To give the computer command of the SUV, engineers tapped into the electronic throttle control and steering, and added an actuator to control the brakes. The interior is essentially as it appears in an Audi showroom but for the addition of an autonomous mode button, which you twist to turn on and push to turn off.
Riding in the SQ5 in autonomous mode felt like being driven around by a nun (or at least like the former nun whose car I’ve traveled in a few times). It’s super conservative, accelerating slowly and braking early. No speeding, even on the highway to match the speed of traffic. (It’s likely this was the first time I was in a car that followed the speed limit on a highway off ramp.) It doesn’t turn right on red, which subjects the test drivers to honking and the occasional middle finger from annoyed humans. These are settings Delphi’s engineers could easily change, but for now they’re playing it safe. Very safe.
The emphasis on caution aside, the car drives remarkably well, even adjusting its position within its lane when neighboring cars get a bit close. In a 30-minute that included side roads, main thoroughfares, and Highway 101, the system faltered just twice. After accelerating after a light turned green, the car hit the brakes suddenly, apparently spooked by a car approaching quickly from the right. Pulling into Delphi’s parking lot, it hit a speed bump without slowing down. (Obstacles that are close to the ground, like speed bumps and curbs, are among the hardest things for the car’s sensors to pick up, Absmeier says.) The human in the driver’s seat, Delphi systems engineer Tory Smith, took the controls just once, to make a quick lane change the car was too timid to execute. That kind of caution is what Delphi wants. “If everything’s working, it should be boring,” Absmeier says. “We want boring.”
The Modular Approach
Google is taking a “moonshot” approach, aiming to put a fully autonomous car on the market within five years. Delphi, despite having developed an impressive system, is more circumspect about the prospect of eliminating the role of humans in the operation of a motor vehicle. “There’s a lot of romantic speculation—hype—around in the industry about that now,” says Owens. “I don’t know when we’ll get there, or if we’ll ever get there.”
And while Delphi likes the idea of one day selling a drop-in autonomous system, Absmeier says that’s not really the point of this project. “The platform enables us to build out all those different components that are required to make an automated driving system in a car, and OEMs can either take the whole package or they can say I want that algorithm and that sensor and that controller, or whatever it is that they need.”
A flexible system is the smart play, Delphi CTO Jeffrey Owens says, because automakers aren’t yet sure exactly what they want to offer. “They don’t know what path they’re gonna go down. They don’t know what governments are going to require, they don’t know what governments are going to not allow. They don’t know what consumers will pay for … They don’t know what insurance companies will incentivize and what they don’t care about. They don’t know what will help them in JD Power and what will hurt them in JD Power.”
That means that whether an automaker is shopping for systems to put in a luxury or bargain car, high volume or low, to meet regulations in the US or China, it can pick and choose the elements of Delphi’s system that it needs. And that’s good for Delphi, which is already in discussions with customers to sell elements from the self-driving platform in the next two years.“
Source: http://www.wired.com/2014/11/delphi-automated-driving-system/
Die Zukunft der Menschheit wird fantastisch
Wie werden wir in 100 Jahren leben? Diese Frage hat der Physiker Michio Kaku den 300 klügsten Köpfen aus Wissenschaft und Forschung gestellt. Die Antworten sind atemberaubend.
Schöne neue Welten: Zum Beispiel im All. In den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts machte man sich intensiv Gedanken über Kolonien im All als alternativem Lebensraum – zum Beispiel bei der Nasa. Die ließ auch gleich mal skizzieren, wie so etwas aussehen könnte. Hier: Eine „zylindrische“ Kolonie, entworfen von Rick Guidice.
Quelle: http://www.welt.de/wissenschaft/article112447946/Die-Zukunft-der-Menschheit-wird-fantastisch.html
Preisdiskrimierung, Big Data und objektiv richtige Preise einer Ware aufgrund persönlicher Werteinschätzung
Amazon Echo schlägt Wellen
Netzwerklautsprecher mit integriertem Personal Assistant

Bild: Amazon.com
Amazon hat überraschend „Echo“ vorgestellt, einen Netzwerklautsprecher, der nicht nur Musik abspielt, sondern permanent lauscht und auf Zuruf Fragen beantwortet, die Todo-Liste ergänzt und mehr.
Die knapp 24 cm hohe schwarze Röhre mit einem Durchmesser von 8,3 cm „Amazon Echo“ ist einerseits ein über Bluetooth und WLAN verbundener Netzwerklautsprecher, der sich von Smartphone oder Tablet mit Musik von iTunes, Pandora und Spotify beschicken lässt. Andererseits wartet der mit Fernfeldmikrofonen und Spracherkennung ausgerüstete Echo auf Sprachkommandos. Dabei betont Amazon in dem Werbespot, dass man Echo nicht anbrüllen muss, sondern „überall im Raum gehört“ wird. Wie Apples „Siri“ und Googles „Ok, Google“ aktiviert ein offenbar wählbares Keyword – im Video „Alexa“ – den integrierten Personal Assistant. Alternativ soll man den Echo offenbar mit der dem Amazon Fire TV beiliegenden Voice Remote mit Mikrofontaste steuern können.
Laut Amazon gibt Echo Auskunft über das Wetter, buchstabiert Wörter, stellt den Wecker, spielt die Lieblingsmusik, rezitiert Wikipedia-Einträge, fügt der Einkaufsliste Einträge hinzu und so weiter. Das „Hirn“ von Echo sind die Amazon Web Services, über die ständig neue Kommandos ergänzt werden sollen.
Hochwertige Bass-Lautsprecher (2,5 Zoll) mit Bassreflex und Hochtöner (2 Zoll) versprechen klaren und verzerrungsfreien omnidirektionalen Klang. Über die Sprachsteuerung sollen sich Amazon (Prime) Music, iHeartRadio und TuneIn steuern lassen, während Musik von Spotify, iTunes und Pandora nur über Bluetooth von Mobilgeräten aus übertragen werden.
Amazon Echo gibt es vorerst nur in den USA zum Preis von 199 US-Dollar; Prime-Kunden müssen nur 99 US-Dollar bezahlen. Noch kann aber nicht jeder Echo kaufen. Interessenten müssen sich bewerben und bekommen eine Mail von Amazon, falls das Los auf sie fällt.
Fans von „Star Trek: The Next Generation“ („Computer … !?) werden ihre Freude an dem Gerät haben, wenn Echo das verspricht, was der Werbeclip von Amazon suggeriert. Auf Privatsphäre bedachte Naturen werden hingegen einen großen Bogen um den Lautsprecher machen und keinesfalls eine Amazon-Wanze im Wohnzimmer dulden – Microsoft kann ein Lied davon singen, man erinnere sich an das Horch und Guck der Xbox One. Ob es da hilft, dass Echo einen Schalter zum Deaktivieren des Mikrofon-Arrays besitzt, ist fraglich.
Doch was bezweckt Amazon mit dem Echo? Es wird ja kaum darum gehen, Eric Schmidt bloß zu beweisen, dass Amazon tatsächlich Googles größter Konkurrent ist. Sollte es wie beim Kindle (Fire) oder Fire TV (Stick) vor allem darum gehen, Amazons Inhalte besser an die Kunden zu bringen – also Bücher, Videos und Musik? Wohl kaum. Im Endeffekt dürfte es darum gehen, den Nutzern den perfekten Shopping-Assistenten an die Seite zu stellen, der die ausgesprochenen Wünsche direkt in dem Amazon-Einkaufskorb platziert …
Das liegt wohl an den grundverschiedenen Voraussetzungen. Star Trek
spielt aus menschlicher Sicht in einer Zukunft, in der die Existenz
des Individuums (zumindest der Spezies Mensch) ganz
selbstverständlich durch die allgemeinverfügbare Technik gesichert
ist. An der Stelle läßt sich die Technik wirklich nur noch gemäß der
Überzeugung der Spackeria (die sind seit NSA auch recht still
geworden) im Rahmen von Peinlichkeit gegen andere einsetzen. Heute
geht es dagegen darum, das Individuum bis an die Grenze der
(ökonomischen) Existenzfähigkeit auszupressen – und manchmal auch
darüber hinaus! (Source: http://www.heise.de/newsticker/foren/S-Re-Reaktion-der-Science-Fiction-Fans/forum-287951/msg-26049853/read/)
Die Zeit ergänzt: http://www.zeit.de/wirtschaft/2014-10/absolute-preisdiskriminierung
Jeder hat seinen Preis
Unendlich viele Preise für ein Produkt: Einer der größten kapitalistischen Träume ist gerade dabei, in Erfüllung zu gehen. Big Data macht es möglich
Supermarkt | © dpa
Die Zeichen dafür, dass sich das kapitalistische Nirwana nähert, mehren sich. Florian Stahl sieht sie überall. Beim Einkauf im Netz, in den USA, in Deutschland. Beispielsweise kürzlich in New York, als sich der Professor für quantitatives Marketing an der Universität Mannheim bei Booking ausloggte, die Cookies löschte, dann seine Hotelanfrage noch einmal startete, diesmal anonym. Da war das gleiche Zimmer plötzlich günstiger. Weil der Algorithmus ihn nicht mehr identifizieren konnte, schlug er ihm einen anderen Preis vor. „Die Preismechanismen sind dabei, sich zu ändern“, sagt Stahl, „und zwar fundamental“.
Im Prenzlauer Berg, im Kaiser’s Supermarkt in der Winsstraße, wo sich Berlin früher zum Flirten traf, drängen sich die Kunden vor einem roten Ständer mit einem Bildschirm. Sie halten eine Karte vor den mannshohen Apparat. Weißes Licht streichelt ihre Hände, ihre Extrakarte wird gescannt, ein leises Summen begleitet das Erscheinen des Bons, darauf ihre Preisabschläge. Dann bin ich dran.
Ich checke ein in die Beta-Phase der dritten industriellen Revolution. Bald soll mich der Kaiser’s Algorithmus komplett verstehen, meine Wünsche vorhersagen können, noch aber kennt er mich nicht. Er hat bisher keinen einzigen Kassenzettel von mir gescannt, nur meine neue Extrakarte. Es ist ein Riesenerfolg in der Kundenkarten-Welt: Ein Drittel der Stammkäufer wurde in den ersten zwei Monaten seit der Einführung Nutzer. Mein Ausdruck zeigt „Ihre persönlichen Angebote heute“: Je 20 Prozent Abschlag für Harry Brot (noch nie gehört) und Bärenmarke Alpenfrische Vollmilch (dachte, die machen nur Kaffeesahne); für Barilla Nudeln gibt es 30 Prozent, für Ritter Sport und Lätta Margarine sogar 40.
Jeder zahlt einen anderen Preis

Hannes Grassegger ist Ökonom und schreibt unter anderem für „Brand Eins“, DIE ZEIT oder die „NZZ“. Er hat einen Essay über den Umgang mit dem neuen Datenkapitalismus veröffentlicht: „Das Kapital bin Ich“ | © Kein & Aber | © Kein & Aber
Vor gut hundert Jahren beobachtete Arthur Cecile Pigou, Professor in Cambridge, ein seltsames Phänomen: Er sah ins Herz des Kapitalismus und es war leer. Der Preis, um den sich die Marktwirtschaft als System der freien Preise dreht, existierte in Wahrheit gar nicht. In The Economics of Welfare von 1920 beschrieb Pigou seine Beobachtung im Kapitel Das spezielle Problem der Eisenbahntarife: Für eine identische Leistung, die gleiche Bahnfahrt von A nach B, zahlten Menschen freiwillig verschiedene Tarife, je nach Klasse. Pigou erkannte, was für die Ökonomie heute so elementar ist wie die Unschärferelation für die Physik: Es gibt keinen objektiv richtigen Preis einer Ware. Es gibt einzig persönliche Werteinschätzungen.
„Preisdiskriminierung“ nannte Pigou die Unterscheidung von Menschen nach den Preisen, die sie für das gleiche Produkt zu zahlen bereit sind. Für Händler ist sie eine wunderbare Möglichkeit, mehr für die gleiche Leistung zu kassieren. In der Vollendung der Preisdiskriminierung, der „Preisdiskriminierung ersten Grades“ könnten Anbieter, so Pigou, jedem einzelnen Käufer einen Höchstpreis für die Bahnfahrt setzen – und ihm so alles abnehmen, was er überhaupt zu zahlen bereit ist. Fortan lernte jeder Ökonomiestudent die totale Preisdiskriminierung als den heiligen Gral des Kapitalismus kennen.
An der Kaiser’s Kasse zeige ich die Extrakarte, piep!, registriert. Jeder Kauf verändert meine zukünftigen Preise: Ladenpreis minus persönlicher Rabatt. Erst einmal bin ich auf keines der Angebote eingegangen, weder Lätta noch Ritter Sport. Am Scanner hole ich mir den nächsten Bon. Wieder das gleiche Angebot. Dreimal muss ich da durch. Dann ist der Algorithmus angeblich soweit.
Personalisierte Angebote als letzte Möglichkeit, den Umsatz zu steigern
Fixe Preise schaffen einen versteckten Sozialvertrag, wie einheitliche Krankenkassenprämien. Hinter Einheitspreisen in Supermärkten, Bahnhöfen und Drogerien steckt ein Gesellschaftskonzept: Alle Käufer sollen gleich sein.
Einheitspreise schaffen Gewinner und Verlierer – dem einen ist etwas eigentlich mehr wert, dem nächsten ist es fast zu teuer. So subventionieren wir einander, vom Joghurtkauf bis zur Taxifahrt. Am meisten profitiert der Durchschnittsmensch. Im Massenmarkt seien personalisierte Preise bislang technisch unmöglich, sagt Florian Stahl, weil sie das Wissen über die Wertschätzung des Käufers für ein bestimmtes Produkt zu einem bestimmten Moment voraussetzten. In diese Wertschätzung könne theoretisch alles einfließen, bis hin zur Wetterlage, wie bei Eis oder Jacken. „Den individuellen Höchstpreis zu erkennen, ist eigentlich ein unendliches Problem“, sagt Stahl.
Lange entsprachen Preise im Alltag dem geschätzten Wert dessen, was unterschiedliche Käufer im Schnitt zu zahlen bereit waren. Bis die Computer kamen, das Internet, Facebook, Google, Scanner, Produkt-IDs, In-Store-Cams, Smartphones – ein Arsenal zur Datafizierung von Personen, deren Vorlieben, Verwandtschaftsverhältnissen, Jobs, Bewegungsmustern, Wertvorstellungen. Seit Kurzem gibt es nun Algorithmen, die die Daten zu dynamischen, individuellen Preisen zusammenrechnen können, wie zuerst die Flugpreise, dann die Hotelpreise, die Elektrizitätspreise und so weiter. Jetzt deutet sich an, dass sich alles herunterbrechen lässt auf den Einzelnen. Es ist, als ob ein Märchen wahr würde.
Das Klingelschild ist golden, Oderberger Straße 44, beste Lage im Prenzlauer Berg, direkt neben dem Modeladen Kauf Dich Glücklich. SO1 steht an der Klingel, kurz für Segment of One. Während in den USA mehr als die Hälfte aller Handelsunternehmen mit sogenannten Price Intelligence Verfahren und dynamischen Preisen experimentiert, jeder zwanzigste Preis bereits personalisiert ist, während die Preisschilder in Frankreich zunehmend durch Digitalanzeigen ersetzt werden, ist das Berliner Start-up SO1 einer der ersten deutschen Anbieter für totale Preisdiskriminierung.
Hier arbeiten 15 Statistiker, ITler, Ökonomen. Menschen, die Google und Henkel verlassen haben, um eine Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Sie stecken hinter den roten Automaten in derzeit 30 Berliner Kaiser’s Testmärkten. Die Extrakarte sei eigentlich wie ein physischer Cookie, erklärt der junge Chef und Mitgründer Raimund Bau. SO1 trage die absolute Preisdifferenzierung aus dem Netz, wo Amazon oder Zalando längst so arbeiteten, in die Welt. Die Karten hätten eine anonyme Kundennummer, man brauche im Gegensatz zu anderen Kundenkarten keine persönlichen Informationen wie Namen oder Adresse. Darauf ist Bau stolz. Erfasst würden an der Kasse nur Kaufzeit, Produktnummer, Kartennummer und der gezahlte Preis. „Bei uns laufen die Daten aus den Kassen zusammen. Wir können beispielsweise identifizieren, wer ein Pepsikäufer ist, sogar wenn er nie Pepsi bei Kaiser’s gekauft hat.“ Das ergebe sich allein aus der erfassten Kombination gekaufter Produkte. Jedes Produkt sei ein statistischer Hinweis auf andere Produktvorlieben, so wie Weleda-Shampoo auf Bio-Obst hinweist.
Auf Basis der Wahrscheinlichkeiten, die aus Testmärkten bekannt seien, könnten nicht nur Vorlieben errechnet werden, so Bau, sondern auch die persönliche Zahlungsbereitschaft und Preissensibilität. „Wenn wir den Cola-Absatz erhöhen wollen, finden wir heraus, ob Du als Pepsi-Liebhaber für Cola ein potenzieller Kunde bist. Ob Du es wiederholt kaufen würdest, wenn Du es einmal ausprobierst. Wie viel wir Dir zahlen müssten, um Dich zum Cola-Kauf zu bringen.“ Lohne sich der Kunde für Cola, biete man ihm an den roten Automaten genau den passenden Preisnachlass für Cola. Resultat seien individuelle Preise.
Der gläserne Kunde
Heute arbeite SO1 noch mit Bons, bald werde vieles über Apps laufen, sagt Bau. „PayPal, Mastercard, Google arbeiten sicherlich an ähnlichen Methoden.“ Absolute Preisdiskriminierung sei eine weltweite Bewegung, die kaum aufzuhalten sei, weil in gesättigten Märkten wie dem Lebensmittelhandel der Preiswettkampf der einzige Weg sei, den Umsatz zu steigern. „Persil wäscht jetzt noch weißer“ ziehe nicht mehr, sagt Bau. Und altbekannte Promotionen via Coupons oder Rabattmarken hätten aufgrund der Streuung kaum Effekt. Sie würden vor allem von Leuten genutzt, die das Produkt sowieso kaufen würden. Die Extrakarte bringe dagegen pro Nutzer Umsatzsteigerungen im mittleren zweistelligen Prozentbereich. Für Bau eine Win-Win-Win-Win-Situation für Kunde, Händler, Produzent und SO1.
Das will sich auch IBM nicht entgehen lassen. Demandtec heißt die Software des Konzerns. Große Ketten, Lebensmittelhändler, Drogerien oder Baumärkte sollen sie nutzen, um ihre Preise auf Basis von persönlichen Kaufmustern, Konkurrenzpreisen oder anderen Einflüssen ständig zu optimieren. Das ermöglicht verschiedene Preise von Supermarkt zum Onlineshop zum Mobilgerät oder zwischen Gebieten. Eine zweite IBM-Software namens Xtify bietet Techniken, um Kunden jederzeit ortsbezogen mit Angeboten anzusprechen.
Alle Informationen werden zusammengenommen
Viele Geschäfte haben sich derweil zu veritablen Überwachungsdiensten entwickelt. Das Ziel: Kunden bis ins Detail ausforschen. In der Schweiz können die beiden führenden Supermarktketten Migros und Coop 80 Prozent aller Einkäufe Haushalten zuordnen, dank der Kundenkarten. Niemand weiß mehr über die Schweizer, über ihre Allergien, Aufenthaltsorte, Gewohnheiten, Familienstrukturen, Adressen. Bei der US-Kette Safeways nutzt fast die Hälfte aller Kunden eine App, die ihnen im Supermarkt spezifische Nachlässe anzeigt, beruhend auf der eigenen Shoppingvergangenheit. So entstehen personalisierte Preise.
Ich habe Harry Brot und Barilla Nudeln verbilligt gekauft. Die beiden Angebote fehlen jetzt auf dem dritten Ausdruck. Sonst ist alles beim Alten. Noch ein Einkauf, dann kann ich sehen, was der Kaiser’s Algorithmus von mir denkt. Ob er mir Cola anbietet?
„Von der Ernährung über die Mobilität bis zur Energieversorgung sind elementare Bereiche unseres Lebens von den neuen Preismodellen betroffen“, sagt der St. Galler Ökonom und Zukunftsforscher Joël Cachelin. Und diese Preise würden durch uns unbekannte und unüberprüfbare Kriterien bestimmt.
Alles wird verknüpft
Die für den Einzelnen bedrohlichste Möglichkeit wäre künftig die Verknüpfung aller Informationen über Firmen und Netzwerke hinweg. Jede unserer Handlungen und Äußerungen, auch vergangene, würde den Preis beeinflussen, den wir für etwas zahlen. Das Netz würde zu einer Art Credit History, wie Kritiker des neuen Facebook Werbedienstes Atlas befürchten.
In Dänemark bietet der Reiseveranstalter Spies derzeit schon Sonderpreise für Paare an, die in ihren Ferien nachweislich ein Kind zeugen. Der Werbegag ist ein Versuch, mit Preisen einem der größten Probleme Dänemarks zu begegnen: dem Mangel an Nachwuchs. Preise sind eines der wichtigsten Steuerungsmittel unserer Gesellschaft. Sie sind Politik. „Die Zeiten des Sozialvertrags im Preis gehen zu Ende“, sagt Florian Stahl. Zukünftig könnten Menschen sogar Identitäten tauschen, um niedrigere Preise zu zahlen.
Brotpreise starten Revolutionen. Was aber passiert mit einer Gesellschaft, deren Preissystem sich komplett ändert?
Nach dem dritten Einkauf gehe ich zum Automaten, um endlich mein persönliches Angebot zu erhalten. Das Licht des Scanners wärmt meine Hand. Mein Rabatt erscheint mit sanftem Summen. 20 Prozent auf Bärenmarke Milch, 40 Prozent auf Lätta Margarine.
Die Sueddeutsche schließt den Themenblock: http://www.sueddeutsche.de/digital/neues-produkt-echo-amazon-erfindet-den-lauschsprecher-1.2209840
Amazon erfindet den Lauschsprecher
Amazon Echo: Eine Dystopie in Zylinderform.
Die Gebrauchsanweisung für Amazons neues Produkt hat in ihrer deutschen Ausgabe 351 Seiten und erzählt nebenbei noch die Geschichte einer totalitären Diktatur. Es ist das Buch „1984“ von George Orwell – und das wichtigste Instrument in dieser Dystopie ist der Televisor, der bei allen Bürgern zu Hause fest installiert ist. Er hört alles, kann sprechen und dient auch als Fernseher.
Einen kleinen Unterschied gibt es allerdings: Ein Fernseher ist Amazons „Echo“ nicht und es bleibt auch jedem selbst überlassen, ob er die kleine, schicke, schwarze Säule bei sich zu Hause aufstellt, wo sie fortan auf Sprachkommando reagiert und ihrem Besitzer Fragen beantwortet. Wie zum Beispiel: Alexa, wie viel Uhr ist es? Alexa, wie buchstabiert man Mountainbike? Alexa, wie kocht man Bolognese? Das Codewort Alexa aktiviert Echo.
Das Gerät kann all das, weil es permanent mit dem Netz verbunden ist – und weil Echo offenbar alles hört, was um die kleine Säule herum gesprochen wird. Kein Hersteller hatte bislang die Chuzpe, dieses Gerät wirklich zu bauen und anzubieten. Amazon, der Lieferkonzern, hat die Chuzpe, unsere Gesellschaft zu verändern. Wenig innovative Buchhandlungen und Verlage zu ruinieren. Unseren Konsum zu protokollieren. Produkte will der Konzern seinen Kunden künftig per Drohne liefern – Amazon weiß schon, was gut für uns ist. Dieser Konzern also hat den Televisor gebaut. Herzlichen Glückwunsch!
Die Standleitung zu einem Amazon-Server
Und warum auch nicht. Die gesamte Umgebung um uns herum sammelt Daten. Unsere Handys sowieso, unsere Autos, Bankautomaten, Kassen, Kameras, öffentliche wie private, Payback-Karten, Webseiten, die wir besuchen. Dass Echo da so heraussticht, liegt an zwei Aspekten. Erstens: Echo soll im Wohn- und Schlafzimmer stehen. Das Gerät überwacht – oder bereichert – unser zu Hause. Zweitens: Echo ist, wie man es von Amazon kennt und erwartet, ein besonders innovatives Produkt. Es ist ein Wagnis, aber eines das sich lohnen könnte. Echo rückt uns dort näher ans Netz, wo wir bislang konsequent offline sind. Im Wohnzimmer, beim Faulenzen, beim Kochen, beim Schlafen, im Bett. Echo ist, einem Handy nicht unähnlich, die Standleitung unseres Lebens zu einem Amazon-Server. 199 Dollar kostet das Gerät in den USA, bislang können nicht alle Kunden bestellen, Amazon testet noch, wie das neue, ungewohnte Gerät angenommen wird.
Vielleicht hat Amazon deshalb einen betont konservativen Werbespot zu Echo gedreht, der vor allem suggeriert: Echo macht das Leben einfacher. Ansonsten bleibt alles, wie es ist. Vati hört die Nachrichten mit Echo, Mutti kann den neuen Mitbewohner erst nicht richtig bedienen, aber rafft es dann doch noch – so einfach ist Echo! – und kann in Ruhe mit Echos Hilfe kochen. Und es stimmt ja auch: Nicht das Gerät ist das größte Problem, sondern die fehlenden Regeln für das Gerät. Der Zwang, dem Kunden transparent zu zeigen, was mit ihm geschieht, wenn er das Gerät verwendet. Echo ist nämlich nur die Vorderseite des Produktes, das man erwirbt. Den schwarzen Zylinder kann man anfassen, aber für den Kunden nicht greifbar ist der Amazon-Webserver, der mit Echo verbunden ist und der mit jedem Wort, das in Echos Hörweite fällt, dazu lernt. Über den Sprechenden. Über seinen Tonfall, seine Stimmung, seine Wünsche, seine Probleme, seine Hoffnungen, sein Leben.
Daten, die besonders wertvoll sind
Echo sammelt jene Kategorie von Daten, die besonders wertvoll und besonders kritisch ist, nämlich personenbezogene Daten. Und der Service wäre nicht halb so bedenklich, wenn er klar geregelt wäre und für den Nutzer vollkommen transparent wäre, wie und wo seine Daten liegen, wer sie bekommt und was mit ihnen angestellt wird. Aber welchen Gesetzen gehorcht Echo überhaupt? Amerikanischen? Deutschen? Wer hat Zugriff auf die Daten? Was geschieht mit den Profilen, die unweigerlich entstehen, wenn Echo immer lauscht?
Amazon in Deutschland konnte eine entsprechende Anfrage der Süddeutschen Zeitung nicht beantworten und verweist auf die amerikanische Pressestelle, die bislang nicht reagiert hat. Auf der Echo Produktseite, auf der sich bislang nur amerikanische Nutzer um ein Gerät bewerben können, sind die Vorteile von Echo ausführlich erklärt. Der tolle Klang der Lautsprecher, wie genau Echo höre, was gesprochen wird, wie sich Echo mit anderen Geräten verbinden lässt. Der Hinweis zum Datenschutz aber führt nur zur ganz gewöhnlichen Amazon.com-Datenschutzseite, die Allgemeinplätze und Standardtexte für den Nutzer bereithält. Wer Echo besitzt, weiß deshalb tatsächlich nicht, wie ihm geschieht. Vielleicht ist es nochmal an der Zeit, die 351 Seiten der inoffiziellen Gebrauchsanweisung zu lesen.
Patente in Österreich – Hitliste der fleißigsten Regionen
Die Karte zeigt die Verteilung der zwischen 2009 und 2013 erteilten Patente je 10.000 Einwohner, aufgeschlüsselt nach Bezirken. Erfasst sind Unternehmen, Universitäten und private Tüftler, die vom Österreichen Patentamt einen 20 Jahre währenden Schutz erhalten haben. Insgesamt wurden im Erfassungszeitram 7533 Patente erteilt. Erkennbar ist, dass in jenen Bezirken mehr Patente eingereicht wurden, in denen viele Unternehmen konzentriert sind. Besonders sticht die Region von Ried im Innkreis bis Perg hervor. Nach absoluten Zahlen liegt übrigens der Grazer Motorenbauer mit 308 Patenten an der Spitze.
Quelle: http://derstandard.at/2000007836947/Erteilte-Patente-in-Oesterreich
Marketiers im Disruptionsstress
Kaum eine Branche oder Traditions-Marke, die nicht vom Aufstieg neuer Wettbewerber betroffen ist. Marketing und Werbung dürfen die Innovationen des digitalen Zeitalters nicht weiter ignorieren. Es ist ihre letzte Chance, die Rolle des Vorreiters zu übernehmen.
Das Ergebnis der diesjährigen Studie „Die Lieblingsmarken der Deutschen“ der Brandmeyer Markenberatung gleicht einer Sensation: Coca-Cola, im vergangenen Jahr noch die bestplatzierte Lebensmittelmarke, verliert elf Rangplätze. Die Marke – nunmehr auf Rang 25 – muss sich sogar von der Bio-Marke Alnatura schlagen lassen, die zum ersten Mal den Aufstieg in die Top 50 der beliebtesten Lebensmittelmarken schafft und gleich auf Rang 12 landet.
Bei Frauen steht Bionade sogar auf Platz sieben. Die klebrige US-Brause liegt inzwischen gleichauf mit dem Bio-Pionier Demeter, der es ebenfalls unter die bestplatzierten Marken schaffte. Bio schlägt Brause.
Selbst mit den Trend-Marken Apple und Samsung geht es bergab. Es stellt sich nun die Frage: Wann sind die Nächsten dran? Wann stürzen Nivea und womöglich auch BMW und Audi in der Gunst der Verbraucher ab? Tesla steht bereits in den Startlöchern.
An solche Sensationen werden sich die Traditionsmarken ebenso wie ganze Branchen gewöhnen müssen. Schuld daran ist die Digitalisierung. Sie macht die Märkte mitsamt ihrer tradierten Marken transparent wie noch nie. Sie gibt dem Verbraucher mehr Macht als je zuvor, seine Bedürfnisse zu formulieren und seine Gunst neu auf die Markenwelt zu verteilen. Vor allem aber macht sie es neuen Anbietern leichter denn je, sich in der neu formierenden Markenwelt zu platzieren – und die vormals unangreifbaren Größen des Marktes abzuhängen.
Disruption ersetzt business as usual
Ganze Märkte stehen vor ungeahnten Disruptionen. Jeder weiß, dass Amazon und Ebay den Einzelhandel verändern, gar die Existenz ganzer Branchen wie den Buchhandel gefährden; dass Buchungsplattformen wie Booking.com und HRS.de die Reisebüros überflüssig machen. Dafür sorgt jeder von uns täglich. Und nirgends wird der Kampf der stationären Einzelhandels-Bastionen deutlicher als bei den bislang fruchtlosen Bemühungen von MediaMarkt und Saturn, ihre Kunden zu halten und zurückzugewinnen.
iTunes revolutionierte den Musikmarkt. Zalando stellt den stationären Schuh- und Textilhandel in Frage. Der textile Fachhandel muss zudem mit ansehen, wie neue Anbieter namens Modomoto und Outfittery die individuelle Kundenberatung übernehmen und damit ebenso wie unzählige Fashion-Blogger an die Stelle der ehemaligen (meist ohnehin schlecht ausgebildeten) Fachverkäufer treten.
Sie übernehmen die Empfehlungsfunktion und verlinken gleich auf Online-Shops – allerdings eher auf net-a-porter.com als auf peek-cloppenburg.de. Keine Branche ist mehr sicher vor den Umwälzungen des digitalen Wandels. Business as usual kann sich niemand mehr erlauben.
Die „Share Economy“ lässt überall neue Online-Vermittlungsbörsen entstehen. Uber stellt das herkömmliche Taxi-Unternehmen in Frage, Airbnb greift erfolgreich nach Marktanteilen im Hotelgewerbe. Jeder fünfte Deutsche hat solche Angebote bereits wahrgenommen. Tendenz steigend. Vor allem aber: Diese innovativen Start-ups beschreiben und betreiben das neue, digitale Marketing in seiner reinsten Form.
Glaubte die Lufthansa bislang, Air Berlin sei der größte Wettbewerber, muss sie nun mit ansehen, wie der Billigflieger Easyjet die Streikphase der Kranich-Piloten ausnutzt und erstmals um deutsche Geschäftskunden wirbt. Das Unternehmen wildert ausgerechnet mit dem Thema Pünktlichkeit in der Kernzielgruppe des Noch-Marktführers. Das neue Motto im Marketing heißt „Jeder gegen Jeden“. Keine Marke ist mehr vor Angriffen sicher.
Die Kleinen fressen die Großen. Die größten Marken werden zum Freiwild für die schier unüberschaubare Schar der neuen Kleinen, die die Vorzüge der digitalen Medienwelt nutzen, um sich fast mühelos Bekanntheit und Vertrauen in ihren immer größer werdenden Zielgruppen zu ergattern.
Alyssa McDonald lehrt mit Blyss die Schokoladen-Konzerne das Fürchten und zeigt vorbildlich, wie man echte Schokolade macht. Emmas Enkel definieren den Lebensmittel-Einkauf neu. Nur ihr Name ist noch eine Leihgabe aus der guten, alten Tante Emma-Zeit.
Immer mehr Marken greifen nach Marktanteilen, ohne sich dabei traditioneller Werbung zu bedienen. Sie bauen ihre Markenwelten mithilfe sozialer Netzwerke und YouTube-Kanälen auf. Dass dabei nicht alle Old-Economy-Unternehmen tatenlos zusehen, beweist die Otto-Gruppe mit ihrem Start-up „Collins“, das jüngst den neuen Online-Shop „About You“ startete. Auch Rewe ist inzwischen aufgewacht und stellt sich den neuen Marktanforderungen.
Wie sehr die jungen, digitalen Unternehmen bereits an den Märkten der Old Economy nagen, zeigt sich auch an der Erhebung der weltweit beliebtesten Arbeitgeber. Darin platzieren sich Uber, Adobe, Airbnb und Booking.com erstmals unter den Top 100, während Traditionsunternehmen wie Procter & Gamble, Shell, McKinsey, Boston Consulting und Danone zu den Verlierern zählen. BMW und Roche büßen innerhalb eines einzigen Jahres sogar 22 Rangplätze ein.
Sie alle verlieren im Kampf um die besten Arbeitnehmer zunehmend an Gunst und Rang. Vier der ersten fünf Plätze belegen ohnehin die Digital-Fürsten Google, Apple, Microsoft und Facebook. Wenn die Traditions-Unternehmen auch den Kampf um die besten Leute verlieren, sind sie in Zukunft nichts mehr wert.
Offenheit, Rückhalt, Freiräume: Was die Generation Y von ihrem Chef erwartet

Ein gutes Gehalt ist verlockend, aber für die Generation Y nicht das Wichtigste. Wenn junge Erwachsene ihren Arbeitsplatz wählen, sind für sie andere Qualitäten von Bedeutung: Sinn, Weiterbildungsmöglichkeiten oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dazu gehört selbstredend eine Führungskraft, die dies auch ermöglicht – doch welche Eigenschaften muss diese mitbringen? Welche Führungsqualitäten wünscht sich die Generation Y konkret von ihrem Chef oder ihrer Chefin? Der ideale Vorgesetzte muss vor allem offen und ein guter Kommunikator sein, so das jüngste Ergebnis des Forschungsprojekts „Was wird aus den ‚Digital Natives‘?“ der Hamburg Media School in Zusammenarbeit mit XING.
Im Umkehrschluss: Wer hoch qualifizierte junge Leute sucht, der sollte seine starren Hierarchien aufweichen, aufs übliche Chefgetue verzichten und Frontalanweisungen nach dem Top-Down-Prinzip vermeiden – für viele Unternehmen der „Old Economy“ eine Herausforderung. Mehr als tausend berufstätige Erwachsene zwischen 23 und 35 Jahren wurden unter anderem gefragt: Wie wichtig ist Ihnen Loyalität? Hätten Sie lieber klare Handlungsanweisungen? Mögen Sie direktes und häufiges Feedback? Ist Ihnen berufliche Weiterbildung wichtig? Brauchen Sie offene Kommunikation mit Ihrem Chef?
Die Ergebnisse zeigen deutlich, was die „Generation Y“ erwartet. Vor allem für die jüngeren Frauen ist besonders wichtig, dass der Vorgesetzte sich offen und kommunikativ verhält. Zudem ist der ideale Chef ein loyaler, authentischer und glaubwürdiger Typ, der auch Rückhalt bietet. Bemerkenswert: Flexibilität beim Arbeiten ist den Digital Natives sehr viel wichtiger als etwa Weiterbildungsmöglichkeiten. Überraschend auch, dass eine gute Feedback-Kultur und gegenseitige konstruktive Kritik für die junge Generation eine eher untergeordnete Rolle spielt.
Und wie sieht die Realität aus? Wie erleben die Digital Natives ihre Vorgesetzten am Arbeitsplatz, wie groß also ist die Kluft zwischen Führungsanforderung und Führungspraxis?
Das wichtigste Ergebnis: Die Mehrheit der jungen Erwachsenen ist mit dem Führungsstil im eigenen Unternehmen zufrieden. Vor allem die ganz Jungen finden, dass die Vorgesetzten ihnen zur Seite stehen und sie gut anleiten. Allerdings sagt jeder Vierte, bei ihm würden die Führungskräfte die Mitarbeiter nicht genügend wertschätzen. Und insbesondere viele ältere Digital Natives fühlen sich von ihren Vorgesetzten verunsichert, kontrolliert und unter Druck gesetzt.
Eckdaten der Erhebung:
Seit Frühjahr 2014 führt das Team des „HMS Think Tank Journalismusforschung“ (Leitung: Prof. Dr. Michael Haller) in Kooperation mit dem Business-Netzwerk XING und TrendResearch Hamburg jeden Monat eine Befragung der „Generation Y“ durch. Im Zentrum der Studie „Was wird aus den Digital Natives?“ stehen Fragen zum Informations- und Mediennutzungsverhalten sowie zur neuen Arbeitswelt. Sie ist Teil des Forschungsprojekts „Die Zukunft der Medien“. Diese Erhebungswelle fand im September / Oktober 2014 statt. Es wurde eine Stichprobe von 1.037 jungen Berufstätigen zwischen 23 und 35 Jahren (mindestens mittlere Reife als formaler Bildung) mit einem standardisierten Fragebogen online be-fragt; die Befragten gehören zur ersten Generation, die mit den digitalen Medien (Computer, Computerspiele, Handy, Smartphone) aufgewachsen ist („Digital Natives“). Weitere Informationen: http://www.hamburgmediaschool.com/forschung/think-tank-journalismus/aktuelle-studie/
Why Amazon has no profit—and why it works

Amazon has a tendency to polarize people. On one hand, there is the ruthless, relentless, ferociously efficient company that’s building the Sears Roebuck of the 21st century. But on the other, there is the fact that almost 20 years after it was launched, it has yet to report a meaningful profit. This chart captures the contradiction pretty well—massive revenue growth, no profits, or so it would seem. But actually, neither of these lines gives you a good sense of what’s really going on.
Amazon discloses revenue in three segments—Media, Electronics & General Merchandise (‘EGM’) and ‘Other’, which is mostly AWS. As this chart shows, these look very different (this and most of the following ones use ’TTM’—trailing 12 months, which smooths out the seasonal fluctuations and makes it easier to see the underlying trends). The media business is still growing, but it’s the general merchandise that has powered the explosion in revenue in the past few years. Meanwhile, the ‘Other’ line is growing but is still much smaller.
Splitting out the detail, we can see this trend both in North America (NA) and internationally…
Though the takeoff is particularly strong in the USA.
Media overall was only 25% of Amazon’s revenue last quarter, and 20% of North America.
And if we go back to ‘Other’ and zoom in, the growth is pretty dramatic there too.
It seems pretty likely that these businesses, selling very different products bought with different bargaining positions to different people with different shipping costs, have different margin potential.
This still doesn’t really give an accurate picture, though. Amazon is in fact organized not just in these segments, but in dozens and dozens of separate teams, each with their own internal P&L and a high degree of autonomy. So, say, shoes in Germany, electronics in France or makeup in the USA are all different teams. Each of these businesses, incidentally, sets its own prices. Meanwhile, all of these businesses are at different stages of maturity. Some are relatively old, and well established, and growing slower, and are profitable. Others are new startups building their business and losing money as they do so, like any other new business. Some are very profitable, and some sell at cost or at as loss-leaders to drive traffic and loyalty to the site. Books are a good example. There’s a widespread perception that Amazon sells books at a loss, but the average sales price actually seems to be very close to physical retailers—it discounts some books, but not all, and despite all the argument in the Agency lawsuits, quite how many and how much is (deliberately) as clear as mud.
Amazon is a bundle.
The clearest expression of this is Prime, in which (amongst other things) entertainment content is included at a high fixed cost to Amazon (buying the rights) but no marginal cost beyond bandwidth, as a way to enhance the appeal of being a Prime ‘member’. Prime membership in turn draws people to switch more and more of their online and offline spending to Amazon. Trying to look at the profitability of the video alone misses the point.
And then there are the third party sales. Just as AWS is a platform both for Amazon’s own internal technologies and for thousands of startups, so too the logistics and commerce infrastructure themselves are a platform for lots and lots of different Amazon businesses, and also for lots of other companies selling physical products through Amazon’s site. Third party sales of products through Amazon’s own platform are now 40% of unit sales, and the fees charged to these vendors are now 20% of Amazon’s revenue.
This means, in passing, that for close to half of the units sold on Amazon.com, Amazon does not set the price, it just takes a margin. This alone should point to the weakness of the idea that Amazon’s growth is based on selling at cost or at a loss.
The tricky thing about these third party (‘3P’) sales is that Amazon only recognizes revenue from the services it provides to those companies, not the value of the goods sold. So if you buy a pair of shoes on Amazon from a third party, Amazon might collect payment through your Amazon account and ship them from its warehouse using its shipping partners—but only show the shipping and payment fees it charged to the shoe vendor as revenue. It does not disclose the gross revenue (‘GMV’). Given that (as it does disclose) third party sales tend to have a higher unit value, this means that the total value of goods that pass though Amazon with Amazon taking a percentage is perhaps double the revenue that Amazon actually reports. So, the revenue line is not really telling you what’s going on, and this is also one reason why gross margin is pretty misleading too. Gross profit has risen from 22.4% in 2011 to 27.2% in 2013, but this does not really reflect a change in consumer pricing and margins thereof, but rather this change in mix.
So, we have dozens of separate businesses within Amazon, and over two million third party seller accounts, all sitting on top of the Amazon fulfillment and commerce platform. Some of them are mature and profitable, and some are not. And someone at Amazon has the job of making sure that each quarter, this nets out to as close to zero as possible, at least as far as net income goes. That is, the problem with net income is that all it tells us is that every quarter, Amazon spends whatever’s left over to get the number to zero or thereabouts. There’s really no other way to achieve that sort of consistency.
If you listen closely, Amazon itself tells us this. The image below comes straight from Amazon—originally it was a napkin sketch by Jeff Bezos. Note that there’s no arrow pointing outwards labeled ‘take profits.’ This is a closed loop.
(Source: Amazon)
In any case, profits as reported in the net income line are a pretty bad way to try to understand a business like this—actual cash flow is better. As the saying goes, profit is opinion but cash is a fact, and Amazon itself talks about cash flow, not net income (Enron, for obvious and nefarious reasons, was the other way around). Amazon focuses very much on free cash flow (FCF), but it’s very useful to look also at operating cash flow (OCF), which is simply what you get adding back capital expenditure (‘capex’). In effect, OCF is the bulk of running the business before the costs of the infrastructure, M&A and financing costs. This shows you the effect of selling at low prices. As we can see here, Amazon’s OCF margin has been very roughly stable for a decade, but the FCF has fallen, due to radically increased capex.
In absolute terms, you can therefore see a business that is spinning out rapidly growing amounts of operating cash flow—over $5bn in the last 12 months—and ploughing it back into the business as capex.
Charting this as lines rather than areas shows just how consistent the growth in capex has been.
One might suggest that in a logistics business with rapid revenue growth, rapid capex growth is only natural, and one should look at the ratio of capex to sales by itself. But in fact, the increase here is even more dramatic. Starting in 2009, Amazon began spending far more on capex for every dollar that comes in the door, and there’s no sign of the rate of increase slowing down.
If Amazon had held capex/sales at the same ratio from 2009, before it exploded, then FCF would look like this. That difference adds up to just over $3bn of cash in the last 12 months. That is, if Amazon was spending the same on capex per dollar of revenue as it was in 2009, it would have kept $3bn more in cash in the last 12 months.
So where’s all the extra capex going? And, crucially, does it need to stay at these new, higher levels to support Amazon’s business, or can it come back down in the future?
It’s pretty apparent that the money is going into more fulfillment capacity (warehouses, to put it crudely) and to AWS. Hence, this chart shows an enormous increase in Amazon’s physical infrastructure, as measured in square feet—this is almost all fulfillment rather than data centers, though Amazon no longer gives a split.
Pulling apart precisely where the money’s going, though, is a little fiddlier. The increase is driven by some combination of four things:
- More capacity for more products, including 3P products
- Proximity—as Amazon builds warehouses closer to customers, the shipping time goes down and so too does the shipping cost, a further flywheel effect for Prime
- AWS
- More expensive warehouses—that is, the existing business is becoming more expensive to run
The first two of these are straightforward investment in the future, often delivering higher future margins. AWS is a black box and a much debated puzzle, but it is also pretty much the definition of a new business that requires investment to grow. The real bear case here would be the last point— that the existing business is becoming more capex-intensive—that more dollars of capex are needed for every dollar of current revenue.
Just to make life harder for those looking to understand Amazon’s financials, the warehouse expansion, capex expansion and AWS build-out all started at roughly the same time, and at that same moment Amazon changed the way it reports to make it very hard to pick them apart. Until 2010 it split both property and asset value between fulfillment and data centers, but at that point it stopped, probably not by coincidence (in 2010 Amazon had just 775,000 square feet for data centers and customer service combined). In the meantime, there are various metrics (capex per square foot, for example) that would show a shift of spending from cheap warehouse to expensive data centers—but they would also show a shift from maintaining existing warehouses to building new ones. So there is no direct, easy way we can see the split.
We can still, though, get a something of a sense of the key warehouse question—has the business gotten more expensive to run? It looks like the answer is no. First, the third party sales do not seem to be the issue: ratio of 3P units has not gone up at anything like the way the capex/sales has over the same period (here’s that chart again).
Neither is there any sign of a shift in the fulfillment costs over the period (Amazon seems to have forgotten to stop disclosing these). The physical product mix hasn’t got dramatically more expensive to ship, so would it get dramatically more capex-intensive to warehouse? This is obviously not an exact proxy, but it seems unlikely.
So, though we can’t be sure, it looks like the capex is not going up because Amazon’s existing business has become more expensive to run, but because Amazon is investing the growing pool of operation cash flow into the future. All of this brings us back to the beginning—Amazon’s business is delivering very rapid revenue growth but not accumulating any surplus cash or profits, because every penny of cash is being ploughed back into expanding the business further. But, this is not because any given business runs permanently at a loss—it is because the profits from what is already there are spent on making new businesses. In the past, that was mostly in operations, but in recent years the investment firehose has again been pointed at capex.
How long will this investment go on for? Well, do we believe that the conversion of products and businesses to online commerce is finished? Let’s rebase that revenue chart, and look at it as share of US retail revenue. Excluding gasoline, food and things like timber and plants, all hard to ship, at least for now, Amazon has about 1%.
Overall, US commerce is growing very consistently:
And Amazon is taking an accelerating share of it.
Amazon has perhaps 1% of the US retail market by value. Should it stop entering new categories and markets and instead take profit, and by extension leave those segments and markets for other companies? Or should it keep investing to sweep them into the platform? Jeff Bezos’s view is pretty clear: keep investing, because to take profit out of the business would be to waste the opportunity. He seems very happy to keep seizing new opportunities, creating new businesses, and using every last penny to do it.
Still, investors put their money into companies, Amazon and any other, with the expectation that at some point they will get cash out. With Amazon, Bezos is deferring that profit-producing, investor-rewarding day almost indefinitely into the future. This prompts the suggestion that Amazon is the world’s biggest ‘lifestyle business’—Bezos is running it for fun, not to deliver economic returns to shareholders, at least not any time soon.
But while he certainly does seem to be having fun, he is also building a company, with all the cash he can get his hands on, to capture a larger and larger share of the future of commerce. When you buy Amazon stock (the main currency with which Amazon employees are paid, incidentally), you are buying a bet that he can convert a huge portion of all commerce to flow through the Amazon machine. The question to ask isn’t whether Amazon is some profitless ponzi scheme, but whether you believe Bezos can capture the future. That, and how long are you willing to wait?
Source: http://qz.com/262701/why-amazon-has-no-profit-and-why-it-works/
Is Amazon A Giant Ponzi Scheme Dressed In Drag?
The recent run-up in Amazon.com’s (NASDAQ:AMZN) stock price inspired me to revisit an old thorn in my side. AMZN is up 12.2% since the beginning of 2013, despite a very tough retail sales environment and despite the fact that California and some other states now collect what is known as „the Amazon tax.“ In addition, a bill to collect a Federal Internet sales tax was reintroduced in Congress two weeks ago: Online sales tax.
With this in mind, I decided to peruse AMZN’s 2012 10-K, something I had not done in years, to see what was going beneath the headline „veneer“ applied heavily to AMZN’s quarterly sales and net income results.
I knew that AMZN was using some controversial accounting methodologies, but when I pulled apart the financial statements and applied some old fashioned financial analysis, what I found with regard to AMZN’s cost structure, cash flow and true profitability was quite shocking. Looking at some income statements, cash flow from operations and balance sheet indicators, some of which Wall Street never discusses – AMZN looks somewhat like a Ponzi scheme. I say this because I believe it is likely that a serious cash problem for AMZN will develop if its sales growth slows down or even goes flat.
Let’s look at some numbers I put together by „pulling apart“ AMZN’s financial statements from its 2012 10-K (linked for your convenience). I created the table below to focus on what I consider to be the key metrics in understanding the true ability of AMZN’s business model to generate meaningful cash flow. Standard GAAP/adjusted-GAAP accounting statements often use accounting gimmicks that mask true profitability, which I’ll demonstrate below:
First, I wanted to look at cash flow generated by operations. This number is a fairly „clean“ indicator of how profitable the business model is, as it adjusts the reported income for all non-cash charges, adjusts for any non-operating gains/losses and reflects cash required to finance receivables and make vendor financing payments. As you can see, despite robust sales growth over the last three years, the cash generated by each additional dollar of sales is decreasing rapidly, as reflected by the trend shown in line (1) above. While it’s true that a smaller percentage of a growing sales number is still an increase, you can see that from 2011 to 2012 sales jumped by $13 billion but operational cash flow only increased by $271 million. This is a red flag. Please note, this cash flow number does not include AMZN’s big capex program – it’s purely a measure of AMZN’s organic operational profitability
Second, I believe a big part of the declining cash flow margin comes from AMZN’s cost of fulfillment – the cost delivering products to the end-buyer. I have always believed that AMZN’s business model generated tremendous sales growth because AMZN’s fulfillment strategy, in effect, heavily „subsidizes“ the all-in price paid by the customer. As you can see in (2) above, AMZN’s fulfillment costs have increased as a percent of its cost of goods sold in each of the last three years.
In fact, the way AMZN accounts for fulfillment is quite controversial: AMZN’s accounting. AMZN does not include fulfillment costs in its cost of goods sold (COGS), despite the fact that shipping – getting sold products to the buyer – is an integral part of the all-in cost of products sold in AMZN’s business model/strategy. AMZN’s „holy grail“ is that it can sell products over the Internet more profitably than „brick and mortar“ retailers, so the cost of delivery should be part of the cost of sales.
It’s a grey area of FASB rules, but not including this expense in the COGS distorts AMZN’s gross margins vs. that of competitors. (2) in the table above shows AMZN’s gross margin with and without fulfillment costs. As you can see from the difference in the two metrics, AMZN is heavily incentivized to keep the cost of fulfillment out of its COGS calculation. Gross margin is a key metric for analyzing profitability. In 2012, Target’s (NYSE:TGT) gross margin was 31%, Wal-Mart’s (NYSE:WMT) was 25% and Best Buy’s (NYSE:BBY) was 24.6%. You can see why AMZN has refused to consider fulfillment costs as part of the cost of a product, despite the fact that it is a key component in generating revenue. Fulfillment costs have been a rising part of AMZN’s overall product cost. As the cost of energy, and there the cost of shipping, increases it will put even more of a squeeze on the cash margin AMZN earns with each sale.
Third, AMZN’s operating margin is razor thin compared to its comparables. You can see from (3) in the table above that it’s been deteriorating quickly over the last three years. For 2012, TGT and WMT had operating margins of 7.6% and 5.6%, respectively. Remember, AMZN’s theory with its business model is that it can operate less expensively than its „brick and mortar“ rivals. The numbers for the last three years suggest that AMZN fails to deliver on this.
Let’s now look a little more deeply at the cash being generated by AMZN’s operations and why I believe AMZN resembles more of a Ponzi scheme than people realize. In addition to cash being generated by sales, „cash provided by operations“ also includes changes in working capital. Inventory is a use of cash; accounts receivable, accounts payable and other current liability accruals are sources of cash.
Retailers tend to have a much larger amount of accounts payable than they do receivables. Cash comes immediately from sales and companies negotiate payment terms from vendors, etc, thereby giving retailers the „float“ on cash generated by operations. In order for this model to work, it is important for sales to grow over time, as the „velocity“ of „cash in“ needs to stay ahead of the velocity of „cash out,“ otherwise a liquidity problem can develop.
I chose to isolate and focus on AMZN’s accrued expenses because the payables have been increasing at a normal rate. However, the accrued expense account (3) has been increasingly a significant portion of AMZN’s „cash provided by operations,“ – its „cash in.“ As you can see from the table above, accrued expenses are growing and have gone from just 17% of cash flow from operations to over 47%. This is a big red flag.
Accrued expenses are largely cash from the sale of gift cards. If gift cards go unused, and some do, they accrue 100% to operating income. AMZN doesn’t disclose the other sources of accrued expenses, but it isolates „unearned revenues“ in its cash flow statement (4) – this is gift card cash. As you can see, gift card sales have been a growing source of cash funding over the last three years, representing 43% of cash generated by operations in 2012. If I didn’t know exactly what business AMZN was in, I would be under the impression that it was trying to become a gift card sales operation.
My point here is that – at 43% of cash generated by operations – AMZN is become increasingly reliant on the „float“ it gets from gift cards in order to fund its operations on a short term basis. If AMZN’s revenues slow down or its expenses unexpectedly increase, for whatever reason, AMZN could face liquidity problems.
What happens if sales slow down because of a bad economy or predatory competitors? On Monday (March 3) Wal-Mart announced that it was going to start going after AMZN’s „Marketplace“ web vendor business: Wal-Mart/Amazon. This will likely „cannibalize“ AMZN’s „net service sales,“ which has gone from 10% of revenues to nearly 15% over the last three years. AMZN doesn’t break out its income from its revenue segments, but its Marketplace business is likely very high margin, meaning it’s become an important part of cash generated by operations. In addition, the imposition of the internet „Amazon tax“ will increase the customer’s all-in cost to buy from AMZN, which could significantly impact sales negatively.
AMZN’s market cap as of the 3/7/2013 close is $124.5 billion. Based on 2012 operating income, it’s trading at 185x operating income. For comparison purposes, WMT and TGT trade respectively at 9.2x and 8x their 2012 operating income. The p/e comparison is irrelevant because AMZN lost money on a net income basis in 2012, but that multiple of cash flow unequivocally represents an irrational „bubble“ valuation.
AMZN’s market cap has always been one of the unsolved mysteries of the stock market. Moreover, in its entire operating history, AMZN has never generated meaningful income or cash flow. It is clearly highly overvalued relative to its peers. But, I have rarely made money either shorting the stock or buying puts. It’s been a long-time source of frustration and at this point I’m going to wait until I see the signs that the Ponzi-like cash funding scheme AMZN has in place starts to deteriorate and then I’m going to pounce hard on the short side. Given that retail sales seem to be slowing down – and by some metrics declining – with the economy, and given that Wal-Mart is going to start throwing its weight around at one of AMZN’s key sources of cash flow, I don’t think I’ll have to wait much longer.

















